Заметки на полях Гурзуфа. Математика бизнес-структур или как посчитать все так, чтобы работало.
У нас в Гурзуфе, на месте старого, легендарного ресторана Мераба с традиционной кухней, открылось новое заведение: пиццерия и суши. Формат «Макдоналдс» быстрого обслуживания. С мониторами 😎. Быстро, очень дешево и достаточно вкусно… Явно такого не хватало. Жаль только, что на месте самого традиционного места… Маятник (кто понимает, о чем я).
Сижу, читаю, знакомясь с их ассортиментом, и тут приходит интересный анализ управления системой. Основа анализа, как ни странно, — девочки, которые протирают столы. При этом, по правилам заведения, гости выкидывают мусор за собой сами. Кстати, гениальное решение именно для этого места: минимум расходов и затрат, минимальная цена, максимальный оборот 🔥. Восхищаюсь этим выбором владельца. Хоть и Мераба жалко.
Анализируя персонал, я подумала: ведь кто-то из этих девочек рад работать мало, редко, получая свои 20 000 в месяц. А кто-то попросит больше: ответственности или времени работы, с иной оплатой.
Это разные типажи людей. Разная Mетаемкость (Мeta-Capacity, MC). И да, при этом Структурная емкость (Structural Capacity, SC) — базовая емкость — у них может быть одинаковая. Но для управления персоналом, учитывая наши скорости, текущая (MC) (метаемкость) важнее структурной. Мы точно, как руководители или собственники, скорее всего, базовую (SC) откапывать не будем. По разным причинам.
Из этого вытекает жесткий управленческий закон:
- Если вам нужны не амбициозные сотрудники — их надо брать на относительно небольшую зарплату с небольшой загрузкой. Им хорошо там, где они есть. Но не ждите от них чего-то большего.
- Если сотрудник просит больше нагрузки за большую оплату и проявляет амбиции, проактивен — нужно четко понимать, насколько на этой конкретной должности вам нужны люди, которые будут расти. Если да — прекрасно. Проанализируйте его профиль и уже на стартовом этапе понимайте, куда он сможет вырасти. И главное: нужен ли вам именно такой его рост?
⚠️ Главная ловушка управленца: Если вы дадите амбициозному человеку желаемое, но в вашей структуре нет под него легального масштаба, он неизбежно начнет «мешать» фигуре выше. Он начнет морально или интеллектуально занимать позицию фигуры больше, создавая хаос, энтропию (IE) и скрытую борьбу в коллективе.
Важно понимать: это вы управляете кадрами. А не наоборот. И это работает на абсолютно любых иерархических уровнях (SHVS).
Пример из моей жизни:
Я сама будучи на должности Директора дирекции по маркетингу и рекламе. Мои амбиции, которые я тогда до конца не осознавала, стали конкурировать с «должностями» — с позицией выше. Это стало создавать жесткую конкурентную борьбу, хотя мне казалось, что я просто максимально эффективно, масштабно и интересно для себя работаю. Принося компании результаты и проекты, которых до меня физически в компании не существовало. Это была моя несоразмерная занимаемой должности (SC), запертая в узкие рамки текущей (MC). Но неверно думать, что правильно направить ее на еще большие проекты, возможности для компаний. Моя внутренняя емкость начала направлять этот потенциал на борьбу с фигурой, которая, как мне казалось и так и было, мешала мне. Да и та фигура, воспринимая меня как опасность для своей позиции, отвечал мне такой же борьбой. Дошло до того, что в какой-то момент он сказал: Евгения, давай ты просто будешь сидеть спокойно и зарплату получать. И тогда мой внутренний потенциал начинает из созидания, в отсутствие возможностей для этого, превращаться в разрушение. Энергия никуда не девается, меняется лишь ее заряд: либо положительный, либо отрицательный.
В итоге я легендарно ушла из компании, получив уникальный «золотой парашют». А человек, с которым я, сама того не желая, конкурировала на невербальном уровне, как мне передали, обиделся (!) на меня.
Ну, вы понимаете, кто у нас в обижается?… Обида — это маркер дефицитарной, слабой системы, по сути это динамика ребенка.
Итог:
- Он до сих пор в найме (позиция ребенка на какой бы высокой должности человек бы не был).
- Я работаю на себя с доходом, предполагаю, минимум х3 к его зарплате и с мировыми публикациями в Elsevier и списках Гарварда.
То есть моя реальная структура, как «слон в посудной лавке», прошла по хрупкой чужой структуре, притворяясь мелкой мышкой. Нас просто разорвало разницей вольтажа.
И вот чтобы в ваших бизнес-структурах «слоны» были к месту, а не разносили ваши отделы в щепки, важно уметь это видеть, просчитывать со старта и жестко управлять текущей Метаемкостью людей.
Evgeniya Melnikova
Solution Architect | Meta-Capacity Theory | Systems Hierarchies
Lead Author: SSRN (Elsevier / Harvard)
Speaker | Independent Researcher
Verified Research & Portfolio:
http://ssrn.com/author=11053888
https://orcid.org/0009-0004-6717-0079