Гайд: как защитить стратегию перед руководством

Вам нужно защитить стратегию перед руководством, но у вас мало времени и слишком много вводных. Что делать в этом случае отвечаю в статье.

Почему сложно упаковать стратегию

Часто у вас есть набор разных проектов. Есть основные, есть второстепенные. По-хорошему надо защитить все. Но у ТОПов много критериев принятия решения. Финансисты смотрят на деньги, бизнес – на результаты, операционщики – на процессы и так далее. Как всем угодить ?

Другая проблема – это цели и задачи. Между ними и реальными проектами обычно есть разрыв. Поэтому надо как-то связать их друг с другом и при этом не слишком завысить ожидания, чтобы к концу года не пришлось оправдываться

Разрыв в нарративе

В начале идут слайды про цели и задачи. Потом аналитика, данные исследования. А затем идет переход на проекты. Чаще всего описывают цели и задачи каждого проекта, краткое описание сути, потом детализация, бюджет и дорожная карта

Главная проблема – с целями и задачами ТОПы обычно соглашаются, а вот со списком проектов – нет. Происходит это потому, что нет сильного смыслового моста от целей к проектам. Отсутствует основной элемент – некий наратив, который объясняет почему нужно делать именно эти проекты и именно все вместе.

В результате начинается «косторез» и стратегия разваливается на разрозненные куски, вместо сбалансированной концепции. В лучшем случае получается согласовать какую-то часть, но чаще происходит уход на повторный круг.

Структура презентации стратегии

Хорошая структура презентации выглядит так:

1. Текущая ситуация
2. Ограничения
3. Цели
4. Полезное изменение
5. Смысловой фильтр
6. Пул проектов
7. Бюджет

1. Текущая ситуация

История стратегии начинается от текущей точки. В начале всегда «жили-были», в конце – «жили долго и счастливо». Без начала нет конца.

Стратегия это переход «отсюда» и «туда». Очень часто про это почему-то забывают. Мы должны сначала погрузить аудиторию в текущий контекст, чтобы все понимали расклад и знали тренды и цифры. А уж потом показывать далекие цели и весь путь до них.

2. Ограничения

Но прежде чем указывать цели, необходимо ввести первый фильтр. Мы никогда не действуем в полном вакууме. Всегда есть какие-то ограничения и фильтры, которые определяют нашу стратегию.

Например, размер бюджета, время, рыночные возможности и так далее. Стратегия – это всегда баланс между желанием и возможностями. Поэтому надо описать ограничения.

3. Цели

Цели тоже должны НЕ должны быть в вакууме. Ограничения - это фильтр, чтобы соотнести цели с реальностями. Эта часть презентации очень важна, так как помогает синхронизировать цели с акционерами.

Логика:

1. Описываете текущую ситуацию, формируете контекст
2. Показываете ограничения и сужаете желания до более-менее реалистичных параметров
3. Указываете цели внутри реалистичного коридора. Точнее делаете немного амбициознее, чем границы коридора, чтобы акционерам было комфортнее согласиться

4. Полезное изменение

Самая важная смысловая часть презентации стратегии. Здесь формируется продукт презентации. Между начальной точкой и конечной есть полезное изменение – это то, что делает стратегия, ее результат. Она меняет текущее состояние на будущее.

Задача – продемонстрировать, в чем будет состоять это изменение и зафиксировать в умах аудитории

Как найти полезное изменение:

• Что должно измениться в лучшую сторону? Какие процессы, продукты, оргдизайн, коммуникация, люди?
• В каких цифрах или фактах это можно посчитать?
• Как мы поймем, что это случилось?

5. Смысловой фильтр

Смысловой фильтр – еще один элемент, без которого стратегия рассыпется.

Как работает:

• Пропускает только то, что работает непосредственно на полезное изменение
• Если не работает, то либо уходит во второй дивизион, либо вычеркивается
• Если проект очень важный, но не попадает в полезное изменение, то значит он не очень важный

6. Пул проектов

Здесь описываем все проекты. Формат примерно такой

1. Цель проекта
2. Как влияет на полезное изменение
3. В чем состоит
4. Ключевые вехи
5. Другие важные параметры
6. Примерный бюджет

7. Бюджет стратегии

Здесь собираем готовую карту проектов, их строки и стоимость. Нужно постараться визуализировать проекты. Например в двух осях: стоимость и влияние на результат (позитивное изменение)

Такой подход позволит начать конструктивный диалог со стейкхолдерами. Важно здесь то, что совсем вычеркнуть проект будет сложно, так как все к этому моменту будут понимать, что он сильно

ИТОГО

Презентация стратегия работает когда:

1. Вы показываете начальную точку
2. Показываете ограничения, которые влияют на стратегию
3. Показываете цели внутри коридора ограничений
4. Показываете полезное изменение = результат стратегии
5. Сортируете проекты через смысловой фильтр по принципу работает он или нет на полезное изменение
6. Описываете проекты
7. Визуализируете карту

Удачи!