Продолжаем рубрику, в которой рассказываем, как бизнес-запрос превращается в работающую программу и что меняется после.
В Академию бизнеса Б1 обратился международный банк. Руководителей среднего уровня много, и они очень разные по опыту и привычкам управления. Часть пришла извне (часто из международных организаций) с хорошей управленческой «базой». Другая – выросла внутри: сильные профессионалы, но управленческие навыки формировались «как получилось», без системного обучения.
Дмитрий Бибетко – старший менеджер Академии бизнеса Б1, руководитель направления тренингов по развитию «мягких» навыков – поделился особенностями запроса и как удалось найти решение проблемы.
Как звучал запрос?
«Нужно выровнять управленческие практики: чтобы руководители одинаково понимали, что значит «быть руководителем» у нас, говорили на одном языке и действовали предсказуемо – без конфликтов «школ» и стилей».
Что было нестандартного в запросе?
В группе был «двухскоростной состав»: кто‑то уверенно ставит цели, делегирует, дает обратную связь и анализирует ситуацию; а кто‑то управляет по наитию, копирует чужие паттерны или игнорирует часть задач роли.
Разные взгляды на мотивацию, обратную связь, контроль и ответственность приводили к конфликтам между руководителями.
Текучка была низкой, поэтому многие руководители могли годами находиться в роли, но до конца не понимать ожидания и набор обязательных управленческих действий. Получалось парадоксально: «опытные по стажу – и при этом неопытные по роли».
Какое решение предложила команда Академии?
Взяв за основу тренинг «Эффективный менеджер», мы собрали решение не «про вдохновение», а про управленческую систему: выровнять базу, снять разночтения и дать понятные практики, которые реально применяются в работе.
- Зафиксировали единые ожидания к роли руководителя. Разложили на понятные элементы: цели, задачи, делегирование, обратная связь, развитие, коммуникация, принятие решений.
- Собрали общий «язык» и стандарты управленческих практик. Сформировали понятные критерии качества: что такое бриф задачи, развивающая обратная связь, как выглядит адекватный контроль без микроменеджмента.
- Дали практику на типовых ситуациях банка: сложные разговоры, постановка задач, делегирование, разбор управленческих ситуаций. Акцент на том, чтобы руководители сначала видели ситуацию, а потом принимали решение.
- Сделали «мост» между разными уровнями зрелости. Смешивали участников в работе так, чтобы сильные руководители не «скучали», а становились носителями подходов, а те, кому сложнее, получали быстрые понятные опоры и обратную связь.
Что изменилось в результате обучения?
Руководители стали согласованнее в подходах: меньше конфликтов из‑за разных «школ управления», больше общего языка и понятных ожиданий.
Появилась управленческая «опора»: стало яснее, что именно требуется от роли и какие действия должны быть регулярными.
Банку стало проще управлять руководителями: меньше сюрпризов, больше предсказуемости в постановке задач, обратной связи и работе с людьми.
Ключевой методический фокус: когда руководители разные, «унифицировать стиль» бесполезно. Нужно договориться о минимальном стандарте управленческих действий и дать практику, которая превращает его в привычку.
