Крупные технические проекты имеют одно любопытное свойство. Они часто проваливаются из-за того, что кажется «мелочью». Метафорически выражаясь, ракеты взрываются, потому что кто-то забыл закрутить гайку.
Несоразмерность масштабов смущает разум. Кажется, что достаточно было устранить ерунду, и катастрофы бы не произошло. Конечно, есть очевидная загвоздка — узнать о наличии проблемы надо было заранее. А это значит, что требовалась сложная и дорогая система проверки деталей. Допустим, эта система прекрасно сработала — катастрофическая гайка была обнаружена, но теперь в космосе астронавт случайно задел не тот рычаг. В следующий раз капсула была устроена так, чтобы в ней ничего нельзя было случайно нажать, но в ракету врезался метеорит. А в четвертый, наконец, долетели куда надо.
Кто виноват в распылении в космосе миллиардов долларов? Бюрократическая система даст вам явный и однозначный ответ. В первый раз — техник, не закрутивший гайку. Во второй — космонавт, в третий — да, не повезло. В четвертый — все сотрудники и директор в особенности. Любая иерархическая лестница чудесным образом концентрирует и распределяет ответственность в зависимости от итогового результата.
Что тут может быть интересного? Асимметрия ответственности событий при провале и успехе. Никому не приходит в голову сказать, что проект был успешен исключительно потому, что гайка №2895 была закручена. С другой стороны, если бы она не была закручена, то вам бы очень хотелось сказать, что проект провалился именно из-за этого.
В первом случае это успешный прецедент в ряде других успехов, которые в совокупности приводят к успеху всего проекта. Во втором случае — это наоборот, единственный отрицательный прецедент в ряде успехов, который своим наличием приводит к провалу.
Чуть более формально. Имеем ряд независимых событий, которые с некоторой вероятностью могут иметь отрицательный или положительный исход. Хотя бы один отрицательный исход приводит к отрицательному результату всего проекта.
1. итоги событий: +++
результат: +
2. итоги событий: ++-
результат: -
В дальнейшем ситуации, в которых успех требует положительного разрешения множества независимых событий, а провал — лишь одного отрицательного, я буду называть асимметричными системами.
Итак, допустим, мы попали во второй случай, и нужно все сделать заново и успешно завершить проект. Для этого мы хотим повысить вероятность успеха. Есть ли основания выделять событие с отрицательным результатом во втором случае? И да, и нет.
Если вероятности успешных исходов всех событий были одинаковы, то отрицательный результат закономерен. Нам просто не повезло. Можно работать над повышением вероятности успеха как событий с положительным исходом, так и с отрицательным — это не имеет значения.
С другой стороны, отрицательный результат конкретного события заставляет предположить, что его вероятность в данном конкретном случае была выше, чем в других. Тогда, возможно, было бы эффективнее расходовать ресурсы на работу именно с этим событием, но это необязательно. Повышение вероятности успеха событий, которые ранее закончились успешно, тоже повысит вероятность положительного результата проекта.
Таким образом, если существует неопределенность, а в реальном мире она существует всегда, то без понимания внутренней структуры события знание о результате малополезно.
Вывод 1. Конечный результат переоценен. Нежелательный исход не означает необходимости что-то предпринять, его отсутствие — целесообразности ничего не делать.
Допустим, полководец выиграл первые 3 сражения. Поставите его командовать армией в четвертом, или предпочтете тому, кто выиграл только 2 из 3 сражений?
Очевидный и верный ответ — да. Раскроем очевидное:
Гипотеза 1: Первый полководец более талантливый, чем второй.
Следствие: победы первого полководца в прошлом имели большую вероятность, чем второго.
Гипотеза 2: Первому полководцу повезло, а второму — нет, хотя он талантливее.
Следствие: победы первого полководца в прошлом имели меньшую вероятность, чем второго.
Гипотеза 2 приписывает прошлым событиям меньшую вероятность, чем гипотеза 1. Это вынуждает вас использовать первую гипотезу, но только в условиях отсутствия другой информации. Дополнительные знания о боевых действиях помогут вам разделить удачу и навыки командования.
Вывод 2. Следует отделять случайный элемент исхода от объективной части.
В сущности, это заход на концепцию «Черного лебедя» с несколько необычной стороны. «Черный лебедь» — неофициальный термин, означающий произошедшее маловероятное событие. Введен Нассимом Талебом и раскрыт им в своей небезызвестной книге с соответствующим названием. Но полностью я эту концепцию долго не понимал. Ключевой особенностью «Черного лебедя» является то, что все ранее наблюдаемые лебеди были белые (исходы событий были одинаковы). Тот факт, что вместо черного мог выпасть фиолетовый лебедь (фундаментальная непредсказуемость события, которое выступает «Черным лебедем»), не особенно важен.
Допустим, вы назначили первого полководца главнокомандующим в четвертом сражении, и он проиграл. Для вас это «Черный лебедь» — он ранее никогда не проигрывал. После поражения вы вникаете в его действия и понимаете, что раньше он побеждал, потому что ему везло. Его поражение на самом деле было ожидаемо, а предыдущие победы неожиданны. Как ни парадоксально, это был «ожидаемый Черный лебедь». Так можно. Вероятность — это свойство ума, как только вы получаете дополнительные свидетельства, она изменяется, реальность — нет.
Вывод 3. Существует 2 типа маловероятных событий («Черных лебедей»). Первый — знание о внутренней структуре вероятности события неполно (чистый «Черный лебедь»). Второй — реализовался маловероятный исход, о вероятности которого вы изначально знали (ожидаемый «Черный лебедь»).
Все это имеет самое прямое отношение к функционированию крупных социальных систем. Ранее мы рассматривали технические проекты, но асимметричных систем множество.
Например, экономический кризис. Экономический рост зависит от множества факторов. Отрицательное влияние некоторых из них не обрушит экономику сразу, зато другие столь фундаментальны, что проблема в них позволяет игнорировать все остальные. То есть взаимодействие происходит по вышеописанной схеме: все + дают процветание, один - приводит к краху. Когда минус случается, сразу становится ясной очевидная проблема.
Пугающие признаки обнаруживаются за годы до начала кризиса (нет, не все можно списать на ошибку знания задним числом). Далее проблема ликвидируется, и все снова становится нормально, но только вплоть до того момента, пока что-то снова не сломается.
Вероятность «поломки» всегда существовала в каждом факторе, но обращаете вы на нее внимание лишь тогда, когда он действительно ломается. Таким образом, любой кризис — «Черный лебедь», но после того как он случился, его можно назвать «ожидаемый Черный лебедь». Что надо делать тогда, когда кризиса нет? Внимательно смотреть на то, что работает, особенно на то, что ранее никогда не ломалось. Нужно проникнуть внутрь системы и найти механизм, который породит проблему.
Другой пример — военное планирование. Чтобы наступление было успешным, все должно сработать правильно: приказы попасть на место вовремя, солдаты оказаться там, где надо, боеприпасы быть подвезены, начальник дивизии не проспал начало атаки... Допустим, артиллерия получила не те координаты и отстрелялась по своим. Что делать? Ничего. Это был «ожидаемый Черный лебедь» — не повезло. Можно, конечно, попытаться улучшить систему передачи приказов, но, если это единичный прецедент, то на каком основании? Контролировать подвоз снарядов было бы не менее продуктивно.
И, наконец, государственное управление. В отличие от предыдущих, это не асимметричная система. Эффективная работа государственных структур требует, чтобы вся иерархическая лестница работала нормально, но провал на каждом отдельном уровне означает лишь общее снижение эффективности. Одна из значимых, но отнюдь не единственная причина провала — коррупция. Это даже не Черный лебедь, а закономерный результат — издержки работы системы. Отсюда следует, что сам факт наличия коррупции не означает необходимость что-то предпринять. Коррупция не возникает в момент её обнаружения. Она всегда есть. При таком подходе коррупционеров надо, конечно, наказывать, но лишь затем, чтобы поддерживать коррупцию на целевом уровне. С этой точки зрения, является ли скандальный судебный процесс проявлением борьбы с коррупцией? Нет, если только количество вскрытых схем не растет сверх обычного. В противном случае это всего лишь борьба за то, чтобы коррупция оставалась на нужном уровне.
Если эту идею вывернуть наизнанку, то получится «чистый козёл отпущения». В таком случае роль события с отрицательным исходом, приведшим к провалу всего проекта, играет конкретный человек, и его можно справедливо во всем обвинить. Этот подход подразумевает, что ответственность за провал полностью возлагается на вероятностный компонент события — во всем виноват «чистый Черный лебедь» в виде человека (козла). То есть, во-первых, система в целом безгрешна и нецелесообразно ее менять, во-вторых, козёл совершил что-то выходящее за рамки простых издержек её функционирования. Настоящий козёл отпущения не забывает закрутить гайки, он крадет у ракеты двигатель.