В наше время быстрых результатов, успешного успеха в короткий срок, многие блогеры выдают это за норму бизнеса в любой его форме. Небольшой процент правды в этом существует, какой не скажу, нужны конкретные примеры - социальные исследования.
Касаемо, того почему это может быть правдой, если несколько составляющих сходятся в одном моменте, то вот она правда. Но один ингредиент сродни магии, есть мнение у Насима Талеба (математик, трейдер и философ ливанского происхождения) об этом и я с ним полностью соглашусь - это удачное стечение обстоятельств. Можно смеяться над этим, не верить или вовсе уйти в отрицание, но кто обладает хорошей памятью или аналитическим складом ума, из своего окружения, наверняка, сможет найти или вспомнить отчасти такие примеры. Когда у человека, казалось бы, быстро что-то получилось и понеслось.
Но о чем я хотела бы сделать повествование, не о быстрых классных результатах, скорее наоборот, дать пищу для размышления, как найти подход запуска тренда, перезапуска бизнеса или все то, что поможет развитию и масштабированию продукта.
В этой статье я опираюсь на материалы книги Малькольма Гладуэлла.
Малькольм Гладуэлл - канадский журналист и поп-социолог (раскрывает социологические знания, популяризирующиеся через книги и статьи для широкой аудитории на понятном простом языке).
И тут я не могу не пробежаться по его карьерной лестнице:
- начал карьеру в ежемесячном издании The American Spectator;
- писал для журнала Insight on the News;
- 1987 - 1996 гг - журналист Washington Post, возглавлял нью-йорское бюро газеты;
- с 1996 г - штатный автор журнала The New Yorker;
- сооснователь аудиокомпании Pushkin Industries;
- ведущий подкаста Revisionist History.
Вотум доверия на чем-то должен базироваться, когда тебе вещают - “Точно тебе говорю, это работает!” Поэтому прежде чем переходить к сути статьи, воспользуюсь одним из приемов книги, о которой пойдет речь. Поселить в ваших умах уверенность, что информация исходит не от меня никому неизвестной личности, а от автора серьезных и популярных изданий.
Рассмотрим одну из первых книг Малькольма Гладуэлла - “Переломный момент” от 2000 года. Книга разошлась тиражом более 2 млн экземпляров.
Для вас внимательно прочитала и решила дать краткое изложение важных моментов, которые раскрывают основную идею и мысль автора, подкрепляя это все реальными историями и исследованиями.
Для быстрого включения в материал, вот вам популярный пример, хотите запустить недвусмысленный без каких-либо усилий флэшмоб, зевните в толпе, результат распространения не застанет долго ждать. А теперь перенесем нашу мысль, как же запустить это распространение там, где нам этого хочется в бизнесе, культуре и пр.
Эффект эпидемии - распространяется по трем принципам. Первый - заразность, второй - тот факт, что незначительные причины имеют масштабные последствия, третий - то, что перемены происходят не постепенно, а в некий переломный момент. Из этих трех последний принцип (идея о том, что эпидемии могут начинаться и затухать в некий переломный момент), - самый важный, потому что он придает логику первым двум и позволяет проанализировать, почему перемены в современном мире происходят именно таким образом.
Переломный момент - это момент накопления критической массы, порог, точка кипения. Точно так же переломный момент наблюдается при внедрении любых новых технологий.
Мир в переломный момент - это место, где неожиданное становится возможным, где радикальные перемены - это больше, чем вероятность.
Существует несколько способов дать толчок повсеместному распространению инфекции. Эпидемии - совокупность людей, передающих болезнетворные вирусы, самих возбудителей болезни и среды, в которой активны возбудители болезни. И когда эпидемия начинается, когда болезнь выходит из-под контроля, это происходит в следствие какого-то изменения в одном (или двух, или трех) из этих слагаемых.
Эти три слагаемых - закон малых чисел, фактор прилипчивости и закон силы обстоятельств.
Правило Паретто - 80/20, где 20% усилий приходится на 80% объема результата. Или 20% аудитории являются двигателями тренда на 80%.
!!! ключевое в распространении эпидемии найти аудиторию, факторы, которые повлияют при выборе твоего продукта этой аудиторией.
Фактор прилипчивости свидетельствует о том, что существуют способы сделать интересное обращение запоминающимися, и есть определенные приемы подачи и структурирования информации, использование которых определяет конечный результат.
!!! портрет 0 пациента или группы людей (ЦА), которая даст буст распространения. География – где, то место, как отправная точка концентрации ЦА и дальнейшее распространение (карта географии).
Три движущие силы переломного момента (закон малых чисел, фактор прилипчивости и влияние обстоятельств) позволяют понять природу эпидемий.
Возникновение социальной эпидемии любого рода в огромной степени зависит от участия людей с набором определенных и редких коммуникативных способностей.
Три типа людей - Знатоки, Объединители и Продавцы
!!! объединители обладают набором качеств связывать ЦА через малое количество собственного присутствия или влияния (принцип шести рукопожатий)
Особенность Объединителей в том, что, находясь в таком количестве разных миров, они их всех связывают воедино.
Есть люди по специалистам, а есть специалисты по информации. Иногда эти два вида встречаются в едином специалисте.
Знатоки, второй тип людей. Знатоками, называют тех, кто накапливает знания. В последние годы экономисты уделяли много внимания изучению феномена Знатоков по вполне очевидной причине: если рынки зависят от информации, то люди, обладающие самым большим объемом информации, должны быть влиятельнее всех.
Знатоки рынка - их присутствие было обнаружено во всех сферах жизни и в каждой социально-экономической группе. Одно из их названий - надзиратели за ценами.
Важнейшая черта Знатоков - они просто пассивные собиратели информации. Их интерес не в том, чтобы побольше сэкономить. Как только они понимают, что на чем-то можно сэкономить, они тут же хотят рассказать об этом вам. "Знаток - это человек, обладающий информацией о различных товарах, или ценах, или местах продажи. Этот человек, всегда идет на разговор с другими потребителями и готов ответить на их вопросы"
Знатоки - это своего рода информационные брокеры, которые накапливают знанию и торгуют ими. Но чтобы началась социальная эпидемия, чтобы люди предприняли некие действия их, приходится убеждать. Но есть небольшое ответвление в Знатоках - Эксперты. Эксперты вам расскажут об особенностях продукта, погрузят в историю, но вряд ли будет отклонение в сторону от продукта, чтобы помочь с решением, а Знатоки именно такие, они более социально ориентированные.
Объединители - это консолидаторы общества: они распространяют информацию. Но есть еще одна группа уникальных людей - Продавцы. Они умеют убеждать нас, если мы плохо верим тому, что нам рассказывают. И они так же важны для начала эпидемии молвы, как и две ранее представленные группы.
Фактор прилипчивости - особенность распространения информации, другими словами качество “прилипчивости”.
К примеру, методика отвлекающих раздражителей. Изучение движения глаз основано на том, что человеческий глаз способен концентрировать внимание в один момент лишь на небольшую область по центру.
Идея прилипчивости основана на рассказывании историй, где нужно прийти к выводам или использовать загадки, чтобы натолкнуть зрителя/слушателя на вывод/умозаключение. Повторы роликов, где повторяются слова, названия основной идеи, бренда, героя.
Закон малых чисел гласит, что есть уникальные люди, которые способны начать эпидемию. Все, что вам нужно, - это найти таких людей. Урок фактора прилипчивости - в том, что существуют способы подачи информации, которые при определенных обстоятельствах делают эту информацию особо запоминающейся. Все, что вам нужно, - это выбрать правильный способ.
Третий закон распространения эпидемий - сила обстоятельств. Закон малых чисел рассматривает людей, которые играют важнейшую роль в распространении информации.
Для начала эпидемии необходимо, чтобы идеи запомнились и побуждали нас к действию. Мы познакомились с людьми, которые эти идеи распространяют, мы так же изучили особенности таких успешных идей. Сила обстоятельств - не менее важна, чем первые две темы. Эпидемии чувствительны к внешним условиям.
Закон силы обстоятельств доказывает, что мы более чем восприимчивы к изменениям внешних условий.
Теория “разбитых окон” и закон силы обстоятельств говорят об одном и том же. В обоих случаях все основывается на предположении, что эпидемию можно повернуть вспять, ее можно прекратить, если изменить мелкие детали окружающей обстановки.
Однако закон силы обстоятельств гласит, что реальное влияние оказывают мелочи. Вам ненужно решать глобальные проблемы, чтобы остановить рост пандемии.
Суть закона силы обстоятельств заключается в том, что один и тот же аспект может быть верен для определенных типов среды и что под влиянием аспектов, которые мы необязательно умеем объяснить, наше внутреннее состояние зависит от внешних по отношению к нам обстоятельств.
Например. Социальный эксперимент в начале 1970-х гг, группа социологов из Стэнфордского университета во главе с психологом Филипом Зимбардо провели эксперимент. Он заключался в том, чтобы воссоздать среду - тюрьма, где одни участники эксперимента заключенные, вторые надзиратели. Обеим группам добровольцев нужно было вести себя, как если бы это было в реальности. Все были изолированы от внешней среды. Эксперимент был рассчитан на 2 недели, но уже через 6 дней пришлось его остановить, так как надзиратели начали проявлять излишнюю жестокость, а у заключенных происходили случаи истерик и депрессий.
Целью эксперименты было попытаться выяснить, почему тюрьма - это такое ужасное место. В том ли дело, что там находятся ужасные люди, или тюрьма - это такая жуткая среда, которая делает этих людей ужасными?
Эпидемии, по сути, связаны именно с таким процессом трансформации, когда убеждения вашего сердца и конкретное содержание ваших мыслей в конечном итоге не так важны в управлении вашими действиями, как непосредственная ситуация, в которой вам приходится действовать. Когда мы пытаемся вызвать эпидемию идеи, общественного мнения или товара, мы стараемся изменить нашу аудиторию в одном маленьком, но важном аспекте: мы стараемся заразить ее, охватить нашей эпидемией, обратить из обороняющейся массы в ту, которая принимает нас. Это можно осуществить через влияние особого рода людей, людей с экстраординарными личными связями. Тут действует закон малых чисел. Этого можно добиться, изменив содержание сообщения, сделав весть такой запоминающейся, что она застрянет в мозгу многих людей и побудит их к действию. Тут действует фактор прилипчивости. И то, и другое нам легко понять. Но надо помнить и о том, что незначительные изменения в ситуации могут в начале эпидемии сыграть такую же важную роль, даже несмотря на то, что на первый взгляд это идет вразрез с нашими самыми сокровенными представлениями о человеческой натуре.
“В основном человек эволюционировал до освоения сельского хозяйства, когда люди жили в небольших группах, лицом к лицу. В результате биология человека выработала адаптационный механизм в отношении условий, которые во многом перестали существовать. Люди научились испытывать глубокие чувства к малому числу людей и в относительно короткие промежутки времени; и это все еще важные для них жизненные аспекты”. Возможно, самый интересный естественный предел - это то, что можно назвать пропускной способностью каналов общения.
Британский антрополог Робин Данбар убедительно раскрыл вопрос пропускной способности каналов общения. Высшие приматы - человекообразные обезьяны и люди - обладают самым большим мозгом из всех млекопитающих. Что еще важнее, определенная часть мозга человека и других приматов (участок, известный как неокортекс, или новая кора головного мозга), которая отвечает за сложное мышление и осмысление, по меркам млекопитающих огромна. Одна из причин, которая является доказательной у Данбара, чем больше неокортекс у приматов (людей), тем больший размер групп, в которых они живут. Аргумент Данбара в том, что мозг развивается, становится больше, чтобы справиться со сложными взаимоотношениями внутри больших социальных групп.
Если вы входите в группу из пяти человек, отмечает Данбар, вам приходится отслеживать десять каналов взаимных связей: это ваши отношения с четырьмя другими членами вашего круга общения и шесть двусторонних отношений между остальными участниками группы. Вот что означает - знать каждого участника вашей группы. Вам приходится разбираться в личной динамике группы, ладить с различными характеристиками, делать людей счастливыми, управляться со своими собственными временем и интересами и т.д. Однако если вы принадлежите к группе из 20 человек, вам приходится отслеживать 190 двухсторонних взаимосвязей: 19 относятся к вам, а 171 - к остальным участникам группы. То есть пятикратное увеличение размеров группы приводит к двадцатикратному увеличению размера обрабатываемой информации, необходимой для того, чтобы “знать” остальных участников группы. Иными словами, даже относительно незначительное увеличение размера группы создает большую дополнительную социальную и умственную нагрузку. Люди общаются внутри самых больших групп приматов, потому что мы - единственные живые существа с мозгом, достаточно объемным для того, чтобы справляться со сложностями такой социальной организации. Данбар вывел уравнение, применимое к большинству видов приматов, в которое он включил то, что он называет коэффициентом неокортекса для определенных особей (размер неокортекса по сравнению с размером всего мозга), и в результате уравнение выдает предположительный максимальный размер социальной группы для этого вида животных. Если вы включите в уравнение коэффициент неокортекса для Homo Sapiens, у вас получится приблизительный размер группы 147,8, или, округлено, - 150 человек.
“Число 150, как видится, представляет собой максимальное количество индивидов, с которыми у нас могут сложиться полноценные социальные отношения, такие, когда мы знаем кто эти люди и как они с нами соотносятся.”
“За много лет специалисты в области военного планирования вывели “правило буравчика”, гласящее, что эффективные боеспособные единицы не должны намного превышать численность в 200 человек. В течении длительного времени выявили, что это число людей, в достаточной степени знающих друг друга, способно действовать сообща в составе эффективной группы”.
Блестящий пример! Организация, успешно обходящая эту проблему, - это Gore Associates, частная, зарабатывающая миллионы долларов компания высоких технологий, офис которой расположен в Ньюарке, штат Делавэр. Gore производит водонепроницаемую ткань Gore-tex, а также нити для чистки зубов, изоляционные покрытия для компьютерных кабелей и целый ассортимент картриджей, мешочных фильтров и трубок для автомобильной, полупроводниковой, фармацевтической и медицинской промышленности. В Gore нет титулов. Если вы попросите у любого работника компании визитную карточку, то увидите на ней только его имя и ниже - слово Associate, независимо от того, сколько денег он зарабатывает, как долго работает в компании и чем именно в ней занимается. Здесь нет боссов, а есть попечители, которые следят за соблюдением интересов компании. Нет устава организации, бюджетов и замысловатых стратегических планов. Зарплата устанавливается коллегиально.
Штаб-квартира компании представляет собой скромное, непритязательное здание из красного кирпича. Административные офисы - это просто обставленные помещения, тянущиеся вдоль узкого коридора. По углам здания располагаются конференц-залы и свободное пространство, так что никто не может сказать, что у него более престижный офис.
Когда я посетил одного из “партнеров” Gore, Боба Хена. На одном из заводов компании в Делавэре, я безуспешно пытался выяснить у него, какую должность он занимает.
Поскольку мне его рекомендовали, я подозревал, что он был одним из высших руководителей компании. Однако его кабинет не был больше, чем у кого-то еще. Его визитка обозначала его как “партнера”. Похоже, у него не было секретарши, во всяком случае я ее не видел. Одет он был так же, как все. В ответ на мои упорные расспросы, он сказал, широко улыбнувшись: “Я тут на всех фронтах”.
Короче говоря, Gore - это очень необычная компания с ясной и четко выраженной философией. Это крупная организация, которая пытается вести себя как небольшое объединение начинающих предпринимателей. По всем параметрам эта попытка увенчалась невероятным успехом. Как только бизнес- эксперты начинают составлять список лучших американских компаний - работодателей или, как только консультанты начинают вести речь об американских компаниях с лучшим менеджментом, Goreтут же попадает в их список. Уровень текучки кадров в компании составляет примерно треть от среднего уровня по отрасли. В течение 35 лет Gore не прерывно приносит прибыль.Росту объемов производства в инновациях можно только позавидовать. Gore удалось создать идеологию малой компании, такую заразительную и прилипчивую, что эта организация смогла безболезненно пережить рост оборота до миллиардов долларов и увеличение числа сотрудников до многих тысяч человек. В чем же секрет? В том, что помимо прочего, в компании придерживались “правила 150”.
Уилберт (Билл) Гор, ныне покойный основатель компании, разумеется, не находился под влиянием идей. Робина Данбара. “Мы снова и снова убеждались в том, что, как только работников становилось больше 150, все начинало идти не так, - рассказывал он несколько лет назад в одном из интервью. - Поэтому целью компании стало добиться того, чтобы штат каждого завода не превышал 150 человек”. Это значит, что площадь заводов не превышает 4500 кв. м, поскольку почти невозможно разместить 150 человек в здании такого размера. «Люди постоянно меня спрашивали, как я осуществляю долгосрочное планирование», - говорит Хен, - а я отвечал, что это очень просто. Мы устраиваем на объекте 150 парковочных мест, и когда люди начинают парковать машины на газоне, становится ясно, что пора строить новый завод”. Этот новый завод необязательно должен находиться где-то далеко. В родном штате Gore, Делавэре, компания владеет тремя заводами, и все они расположены в пределах прямой видимости.
1. Maryland. 2. Современное производственное здание W.L.Gore в Санте-Кларе, Калифорния
Фактически у компании 15 заводов в радиусе 20 км в Делавэре и Мэриленде. Здания различаются ровно настолько, насколько это нужно, чтобы придать им некий свой стиль.
“Мы обнаружили, что автостоянка находится далеко от корпусов, - рассказал мне Берт Чейз, один из давних “партнеров” компании, - надо идти через всю территорию, а это очень долго. Это все равно, что сесть в машину и проехать целых пять миль. Когда у вас есть отдельное задание, это дает больше свободы.”
Из-за расширения в последние годы компания постоянно находилась в процессе деления. Другие компании построили бы дополнительные корпуса для головного завода, наращивали бы мощности производственной линии или организовали бы работу в две смены. Gore пытается разбить группы на все меньшие и меньшие подгруппы.
Когда я посещал Gore, они только что разделили свое предприятие готовой одежды из ткани Gore-tex на две группы, чтобы число сотрудников не превышало 150. В больше степени ориентированные на моду, предприятия по производству ботинок, рюкзаков и туристического снаряжения обрели самостоятельность, выйдя из состава головных предприятий, которые выпускают униформу из гортекса для пожарных и военных.
Нетрудно заметить связь между такой организационной структурой и необычным, свободным стилем управления, принятым в компании. Тот вид взаимосвязи в малых группах, который описывает Данбар, представляет собой особый тип влияния окружающих: знать людей достаточно хорошо, чтобы беспокоиться об их мнении. Помните, он сказал, что рота - это основная единица военной организации, поскольку в ней меньше 150 человек и можно обеспечить выполнение приказов и пресечение дисциплинарных нарушений на основе личных связей и прямых человеческих контактов? Gore не нужны официальные структуры управления на небольших заводах, не нужны общепринятые уровни среднего и высшего руководства, потому что в таких малых группах личные отношения более эффективны. «Влияние, которое мы испытываем, если неэффективно трудимся на заводе, если не обеспечиваем хороший доход компании, - влияние окружающих - невероятно действенно», - сказал мне Джим Бакли, давнишний “партнер” фирмы. Это результат того, что в небольших командах все знают друг друга. Влияние окружающих гораздо сильнее, чем влияние строгого босса, во много-много раз сильнее. Люди стремятся выполнить то, что от них ожидают. На более крупных производственных предприятиях традиционного размера вы можете ощутить аналогичное влияние. Но оно будет работать лишь в пределах какого-то участка завода. Преимущество завода компании Gore - в том, что каждый участок процесса конструирования, производства и сбыта той или иной продукции находится под коллективным надзором.”
Диффузная модель - как заразительная идея, продукт или новинка распространяются среди населения.
ПРИМЕР. Одно из самых известных исследований в области диффузии инноваций - анализ распространения гибридных семян кукурузы в штате Айова в 1928 году. Эти семена, использовавшиеся некоторыми фермерами и раньше, были очень хорошо разрекламированы. Но реклама не была воспринята моментально. Из 259 фермеров, с которыми работали исследователи, всего несколько из них начали высеивать эти семена к 1932-1933 годам. В 1934 году решили рискнуть еще 16 фермеров. В 1935 году к ним присоединился 21 фермер, потом 36, а через год это уже был 61 фермер, потом еще 46, 36, 14 и три. Таким образом, к 1941 году все, кроме двух из 259 фермеров, сеяли новые семена. На языке теории диффузии инноваций несколько фермеров, начавших применять гибридные семена в самом начале 1930-х годов, были новаторами и рисковыми людьми. Более многочисленная группа, которая переняла идею у этих фермеров, состояла из ранних последователей. Они были законодателями, вдумчивыми людьми, которые видели и анализировали то, что делали неорганизованные новаторы, а потом следовали их примеру. Затем в 1936-1938 годах присоединилось большое число фермеров, и это было раннее большинство и позднее большинство, решительная и скептическая масса, которая никогда бы на такое не пошла, если бы наиболее уважаемые фермеры не попробовали этого прежде. Они подхватили “вирус” семян и передали его дальше, отстающим, самым консервативным из всех, тем, кто не видел непосредственных причин для перемен. Если отобразить эту последовательность графически, то получится идеальная кривая развития эпидемии - медленное начало, подъем, когда семена начинают использовать ранние последователи, потом резкий взлет, когда присоединяется большинство, а затем спад, когда к схеме, нехотя присоединяются отстающие.
В этом случае сообщение (новые семена) было очень заразительным и крайне прилипчивым. Фермер видел собственными глазами, от весеннего сева до осеннего сбора урожая, насколько хороши эти новые семена по сравнению с другими.
Т.е. одного зазывающего слогана мало и наличие первых последователей, сам продукт должен соответствовать качеству на результат, в данном примере - факт получения урожая, чтобы в итоге появились новые последователи.
И как правило распространение новой заразительной идеи происходит довольно сложно.
Чтобы понять этот эффект распространения лучше нужно больше углубиться в понимании кто и на каком этапе группы людей обладает теми или иными критериями вовлеченности.
Ярким примером исследования таких групп рассматривает бизнес-аналитик Джеффри Мур - ситуация с высокими технологиями. Где существует колоссальная разница между людьми, которые генерируют тенденции и идеи, и людьми из большинства, которые в конечном итоге их подхватывают. Такие люди могут находится рядом в обстоятельстве иерархии эпидемии молвы. И им вовсе необязательно общаться между собой. Первые две группы - новаторы и ранние последователи - это романтики. Они хотят революционных изменений, чего-то такого, что будет качественно отличать их от соперников. Это люди, покупающие последние технические новинки еще до того, как те будут усовершенствованы или достаточно апробированы, и до того, как цена на них снизится. Они - владельцы венчурных компаний. Они начинают дело и готовы пойти на огромный риск.
Раннее большинство - крупные компании. Они беспокоятся о любых изменениях, которые могут коснуться сложной организации их поставщиков и дистрибьютеров.
“Если цель провидцев - резкий рывок вперед, то цель прагматиков - выверенное улучшение, т.е. постепенное, измеряемое, предсказуемое движение вперед”. Для таких компаний или групп людей “риск” (неизвестность) носит негативную окраску, они не видят возможности, а скорее, как пустая трата времени и денег. Они пойдут на риск только в случае крайней необходимости.
Бизнес-аналитик Мур считает позиции ранних последователей и раннего большинства фундаментально несовместимыми. Нововведения не переходят без труда, между ними лежит пропасть.
Все виды продукции высоких технологий терпят крах и не идут дальше ранних последователей, потому что компании-производители не могут найти способ, как перевести смысл идеи, понятный ранним последователям, на язык раннего большинства.
На российском рынке есть ярко выраженный пример подобной ситуации. Мне довелось в свое время поработать в компании Ozon и я видела начало начал создания и развития маркетплейса, как такового. Прошу не путать розничный он лайн ритейл и маркетплейс, есть существенная разница в те времена. Не буду углубляться, так как хочу вам показать на данном примере ту самую пропасть между новаторами и ранним большинством.
Продуктолог представил продут - Маркетплейс - новаторство перестройки бизнес-модели, но в реальности перескочить на такую модель за сутки, скажем, отказавшись о того, что уже есть и оно в рабочем состоянии, просто невозможно. Но новаторы тем и хороши, что двигают свою идею и поселяют в умах раннего большинства, чтобы идея приобрела форму. Теперь маркетплейсы это настоящая эпидемия, кричащая из каждого «утюга».
Возникает вопрос, как же перемахнуть эту пропасть между двумя группами. Вспоминаем, что в дело вступают Объединители, Знатоки и Продавцы. По факту это те люди, которые корректируют ваше УТП продукта.
Они изменяют идею таким образом, что внешние детали отслаиваются, а другие, более значимые, выделяются тем, чтобы само сообщение приобрело более глубокий смысл. Если кто-то хочет начать эпидемию, то ему следует каким-то образом завербовать Объединителей, Знатоков и Продавцов, и именно с этой целью. Он должен найти человека или средства, чтобы перевести послание новаторов на язык, понятный всем остальным.
Но, к сожалению, у таких систем развития есть и отрицательная сторона.
В нашей жизни встречаются негативные примеры развития вовлеченности общества, как в случаях с суицидами. И здесь тоже есть лидеры или примеры, которые свели счеты с жизнью, а потом СМИ это осветило в красках и для не окрепших умов или пребывающих в удрученном или депрессивном состоянии людей, такая новость, является своего рода примером, что так можно поступить. Причем эти случаи основаны на исследовании социологом Дэвидом Филиппсом из Калифорнийского университета Сан-Диего. Что чем больше из случая суицида извлекали СМИ новость в красках расписывая, тем больше привлекали разные типы реакций на подобный акт, кто-то делал рекламную компанию на фильм о подобных случаях, другие освещали в статьях, постах, кто-то привлекал к религии, у кого какая база, как говорится.
И в заключении, начало эпидемий требует правильного направления ресурсов. Закон малых чисел гласит, что Объединители, Знатоки и Продавцы ответственны за начало эпидемий молвы. Это значит, что, если вы хотите начать такую эпидемию, ваши усилия должны быть направлены исключительно на эти три группы людей. Есть случаи, когда нам нужен удобный короткий путь, который позволит сделать многое, вложив мало, и в этом в конечном итоге - вся суть переломного момента. Но нужно помнить, что как бы мы того ни хотели, мир не соответствует нашему восприятию. Чтобы постичь социальные эпидемии, мы сначала должны понять, что человеческое общение имеет свой собственный набор весьма необычных и противоречащих интуиции правил.
В основу успешных эпидемий должна быть положена непоколебимая вера в то, что перемены возможны, что люди способны радикально изменить свое поведение или воззрения под воздействием правильно выбранного стимула.
Взгляните на мир вокруг вас. Он может показаться неподвижным и неизменным. Но малейший толчок в правильном месте может изменить все.