«У меня был HR‑отдел, который создавал только проблемы

«У меня был HR‑отдел, который создавал только проблемы»

История Bolt и вечный вопрос: кто виноват - HR или бизнес?

CEO финтех‑компании Bolt однажды сделал громкое и очень «стартаперское» заявление:

«У меня был HR‑отдел, который создавал только проблемы. Я их уволил - проблем не стало».

Звучит эффектно, почти как мотивационная цитата из LinkedIn. На деле - довольно показательная история про то, как бизнес сначала строит функции «по заветам Кремниевой долины», а потом громко разочаровывается… не в себе, а в HR.

Когда HR есть, а ценности - нет

В 2022 году компанию Bolt оценивали больше чем в 11 млрд долларов. Классический стартап‑подход к росту: быстрый найм, агрессивное масштабирование, вера в бесконечный рынок и в то, что «потом разберёмся с процессами».

HR‑отдел в такой истории часто превращается в:

- фабрику офферов,

- организатора onboardings и корпоративчиков,

- «службу комфорта», которая должна сглаживать углы, которые бизнес сам же и создаёт.

Когда всё летит вверх, это ещё как‑то работает. Но как только рынок меняется, доступ к деньгам ужесточается, а инвесторы впервые задают неудобные вопросы про эффективность и прибыльность, HR внезапно становится «дорогой роскошью».

Оценка компании минус 90%: это точно вина HR?

Факт: оценка Bolt рухнула более чем на 90%.

Факт: HR‑отдел сократили с 30–40 человек до 2.

И тут важно честно спросить:

компания потеряла 90% стоимости потому, что у неё было 30 HR‑ов?

Или потому, что вся модель роста была заточена под дешёвые деньги и веру в вечный бычий рынок?

HR в таких историях часто становится удобным козлом отпущения:

- Нанимали «не тех людей» - значит, виноват HR.

- Не выстроили процессы - ну это же HR, они «про людей».

- Культура токсичная, текучка большая - опять HR не справился.

Но кто ставил план по найму «200 человек за квартал»?

Кто закладывал бюджет на headcount без чёткой стратегии эффективности?

Кто принимал решения о масштабировании, рынках, продуктах?

Ответ понятен: это зона ответственности топ‑менеджмента и фаундеров.

«Сначала понаберут. Не погрузятся. А потом HR виноват»

Типичный сценарий:

1. Фаза роста любой ценой.

- Берут всех, кто более‑менее подходит по резюме.

- Оценка «на глаз»: харизма, скорость, «давайте попробуем».

- HR превращается в конвейер по закрытию вакансий.

2. Фаза хаоса.

- Нет прозрачных ролей и зон ответственности.

- Руководители не умеют управлять, но очень умеют требовать.

- Процессы не описаны, метрики размыты.

- HR утопает в конфликтных ситуациях и пожаротушении.

3. Фаза кризиса.

- Рынок охлаждается, инвесторы требуют прибыль или хотя бы внятный путь к ней.

- Начинаются сокращения, пересмотр стратегий, болезненные решения.

- И вот удобный ход: «HR создаёт проблемы, уберём HR - уберём проблемы».

Но если честно, HR в таких компаниях часто даже не допускали до реального управления бизнесом. Их использовали как «операционный придаток», а не стратегического партнёра.

Зачем тогда оставили двоих?

Показательный момент: CEO Bolt не уничтожил HR‑функцию как таковую. Он сократил её до минимума - с 30–40 человек до 2.

То есть:

- Нанимать людей всё равно нужно.

- Оформлять, увольнять, вести документы нужно.

- Выстраивать хотя бы базовые процессы и политику компании нужно.

Просто теперь HR - это не отдельный мир с собственными амбициями, а компактная функция «по делу».

И здесь важный вывод:

бизнесу нужен HR. Но не раздутый, не декоративный и не оторванный от реальной операционки. Нужен такой HR, который понимает P&L, unit‑экономику и влияние людей на конкретные метрики.

Где на самом деле источник проблем

Правда в том, что:

- Не HR решает, что компания будет расти любой ценой.

- Не HR выбирает стратегию инвестиций и расширения рынков.

- Не HR задаёт культуру «нанимаем по красивому питчу, а не по результатам».

бизнес не умеет

В итоге история Bolt - это не про то, что «HR не нужен».

Это про то, как легко свалить системные ошибки на один отдел.

Сначала понаберут.

Не погрузятся в процессы.

А потом HR виноват.

Вот так и живём, ребята.