Сегодня хотим подробнее остановиться на наших кейсах. У всех разные запросы и проблемы, но мы всегда можем найти наилучшее решение с помощью нашей разработки - ADAPT, про которую уже писали в одной из предыдущих статей.
КЕЙС №1
Кто обратился:
К нам обратился Национальный проект «Кадры» с необходимостью создания и проведения практического обучения (70−80 человек) навыкам работы с современными инструментами ИИ в сжатые сроки (6 недель на разработку и проведение). Требовалась практическая направленность обучения с акцентом на доступность изложения и высокий процент завершения курса.
Выделили цель:
Провести интенсивное практико-ориентированное обучение, в ходе которого не менее 80% участников успешно завершат курс и представят итоговый проект.
Что мы сделали:
1. Подготовили модули обучения, ориентируясь на текущий уровень и потребности участников: введение в ИИ, текстовые и графические нейросети, ИИ-агенты, автоматизация процессов.
2. Разработали практические задания для каждого модуля с акцентом на их разнообразие и командную работу: генерация текста и изображений, создание простых ИИ-агентов, разбор типичных ошибок и багов нейросетей.
3. Организовали смешанный формат обучения (онлайн-встречи + очные сессии) с разделением на мини-команды для поддержки взаимодействия и обмена опытом.
4. Внедрили элементы геймификации: викторины, конкурсы, система обратной связи по домашним заданиям для повышения вовлечённости.
5. Провели итоговую аттестацию в форме командного проекта с последующей обратной связью.
Каких результатов достигли?
96% участников успешно завершили обучение и сдали итоговый проект.
75% участников самостоятельно по ходу курса создали ИИ-агента для решения своих рабочих задач.
КЕЙС №2
Кто обратился:
К нам обратился IT стартап в области mental health с запросом и проблемой. Высокая текучка стажёров (2−3 человека в месяц), отсутствие чётких задач, приоритетов и неэффективные встречи без результатов.
Выделили цель:
Навести порядок в работе команды, cтабилизировать состав, достичь 20 предпродаж продукта, а также перейти к фандрайзингу и разработке MVP за 3 месяца.
Что мы сделали:
Внедрили Agile-подход:
1. Провели диагностику команды и бэклога.
2. Запустили адаптацию и разделили стажеров по направлениям.
3. Внедрили практику фасилитаций, ретроспетив, канбан-доски и системы оценки стажеров.
4. Четко организовали работу для дальнейшего создания MVP продукта.
Каких результатов достигли?
1. Выполнено более 25 предпродаж.
2. Во время работы с нами созданы лендинг (конверсия 1,5 %) и стратегия развития до 2030 года.
3. Команда стабилизировалась, стартап вышел на этап активного поиска инвесторов.
КЕЙС №3
Кто обратился:
К нам обратилась e-commerce компания автомобильной отрасли, все сотрудники которой работают удалённо. Мы выяснили, что происходили потери времени и ресурсов в процессе найма сотрудников, не хватало входной оценки кандидатов по их компетенциям и способности к удалённой работе.
Выделили цель:
Создать систему входной диагностики, которая повысит точность кадровых решений и сэкономит время HR и руководителе.
Что мы сделали:
Разработали комплексный тест и автоматизировали отчётность:
- Создали три блока: профильные вопросы, оценка мотиваторов и компетенций, готовность к удалённой работе.
- Разработали вопросы с расшифровками, визуализацию результатов в виде графиков.
- Настроили Google-формы с редактируемым блоком для дальнейшей работы HR с тестом.
- Создали шаблоны отчётов для кандидата и руководителя.
Каких результатов достигли?
1. Внедрён входной тест с автоматической обработкой и формированием отчётов.
2. Заказчик получает детальную расшифровку по кандидату с рекомендациями.
3. Кандидат - персональный отчёт с обратной связью, что укрепляет имидж компании.
КЕЙС №4
Кто обратился:
К нам обратилась сеть глэмпингов в Ленинградской области с нестандартным запросом: провести два разноплановых мероприятия (тимбилдинг и обучающий тренинг) в сжатые сроки перед стартом летнего сезона.
Выделили цель:
Внедрить гибкие навыки продаж и работы с конфликтами для всей команды, одновременно усилив внутренние связи между сотрудниками. Ключевой критерий - практическая применимость сразу после тренинга.
Что мы сделали:
Первый день: тимбилдинг.
Его провели через проективную методику. Использовали рисунки участников как инструмент самодиагностики - это легче запустило обсуждение рабочих и личных тем без сопротивления. Наш тренер управлял диалогом.
Второй день: тренинг.
1. Сфокусировались на темах продаж услуг глэмпинга, поиска концепции под разных гостей.
2. Разобрали конфликты через модель РВД и типы участников конфликта. Отработали типичные кейсы именно для глэмпинга (претензии, несовпадение ожиданий, потребительский "терроризм").
3. Отработали 6 техник презентации и маркеры, по которым администраторы могут предлагать допуслуги.
Вместе с командой собрали живую концепцию глэмпинга. Итогом стала вот такая формулировка: «Побег от реальности в волшебную атмосферу таинственности и гармонии».
Каких результатов достигли?
- Были выработаны единые фразы и правила при продажах (ключевой вопрос гостю: «Что ожидаете от отдыха?», приглашение приехать в другой сезон, ориентация на контакт без навязывания услуг).
- Зафиксировали конкретные решения, которые команда уже начала внедрять, например, рассылка полезных сообщений гостям до заезда, запуск внутреннего сбора идей по улучшению домиков и сайта.
- Договорились о ДЗ: после конфликта переключать себя на продуктивную эмоцию (интерес, спокойствие, любопытство, радость) через собственный «якорь».
В итоге, команда совместно сформулировала общую концепцию и выявила зоны для развития бизнеса.
КЕЙС №5
Кто обратился:
К нам обратилась руководитель стабильной языковой школы с уже выстроенными процессами и сильной командой. При этом у неё сохранялось ощущение внутреннего напряжения: «вдруг я что‑то упускаю, вдруг команда не говорит мне всего». На фоне роста школы и увеличения нагрузки важно было понять, не накапливаются ли скрытые конфликты и усталость, которые ещё не отражаются в результатах, но могут стать риском в перспективе.
Выделили цель:
Создать прозрачную, опирающуюся на данные картину текущего состояния команды и стиля управления, чтобы:
- Понять уровень сплочённости и качества внутренних коммуникаций.
- Выявить слабые места в командной работе до того, как они выльются в текучесть или просадку качества.
- Сравнить, как руководитель видит свои управленческие навыки и как их видит команда.
- На основе разрывов в восприятии выстроить план развития команды и самого руководителя.
Что мы сделали:
1. Провели анонимный опрос команды и отдельный опрос руководителя по одинаковым блокам: командная сплочённость, слабые места, развитие команды, управленческие компетенции руководителя.
2. Перевели ответы по 5‑балльной шкале в индексы проявленности (0–100%) и посчитали стандартное отклонение, чтобы увидеть не только средние значения, но и разброс мнений внутри коллектива.
3. Сопоставили показатели руководителя и команды по каждой компетенции и зафиксировали разрывы: где руководитель недооценивает свои сильные стороны, а где, наоборот, переоценивает отдельные аспекты.
4. Оформил результаты в аналитический отчёт с пояснениями на понятном бизнес‑языке и управленческими рекомендациями.
Каких результатов диагностики достигли?
- Подтвердили, что у команды очень сильный фундамент: по сплочённости, внутренним коммуникациям, готовности к изменениям и работе с ошибками индексы стабильно в диапазоне 80–96%.
- В блоке «Слабые места» низкие показатели по недоверию, страху конфликта и безразличию показали отсутствие токсичных паттернов и наличие психологической безопасности.
- Выявили, что по ряду параметров (например, взаимная требовательность) руководитель переживает заметно больше, чем сама команда, - разрыв до 22%, что говорит скорее о его высокой чувствительности, чем о системной проблеме.
- Зафиксировали ключевой управленческий инсайт: команда оценивает делегирование и постановку задач на 96% при самооценке руководителя 60%, обратную связь - 96% против 70%, принятие решений - 92% против 70%. Это показало системную недооценку руководителем собственных сильных сторон.
- Отдельно увидели единственную зону переоценки - эмоциональный интеллект: 100% у руководителя и 84% у команды, что стало сигналом к персонализации форматов поддержки под разные типы сотрудников.
Каких управленческих решений достигли?
- Руководитель пересобрал своё представление о команде и о себе: от «я мало делегирую и даю недостаточно обратной связи» к пониманию, что команда видит в нём сильного лидера и доверяет его решениям. Это снизило фоновую тревогу и освободило ресурс, который раньше уходил на сомнения и лишний контроль.
- Принято решение уйти от универсальной схемы мотивации и выстроить персональные мотивационные профили сотрудников, чтобы по‑разному поддерживать тех, кто движим признанием, ростом, стабильностью или сложными задачами.
- Запланирован переход к ступенчатому делегированию: для сотрудников с установкой «я не справлюсь без руководителя» - чёткие задачи и критерии успеха, поддержка на старте и постепенное расширение зоны автономии. Это одновременно повышает ответственность в команде и разгружает руководителя.
Вывод:
Руководитель увидел компетенции, на которые точечно нужно обратить внимание, компетенции, которые являются основой команды и которые нужно продолжить развивать. Руководитель теперь точечно знает, какое мнение есть среди членов коллектива. Это выражается в количественных оценках при анонимности отчета.
Больше информации о нас, команде и кейсах можно найти в нашем сообществе в ВК. Пишите ваши проблемы, будем решать их вместе!