К идее выхода на международный рынок в определенный момент приходят многие предприниматели — чтобы найти новую аудиторию, партнеров, или просто получить опыт.
Этот запрос у российского бизнеса есть даже сегодня. Но масштабирование за рубеж требует серьезной подготовки. Дмитрий Кудинов, ИТ-предприниматель и инвестор, рассказал, как ИТ-компаниям выйти на международный рынок с меньшими потерями ресурсов и какие ошибки совершают предприниматели.
1. Запускать масштабирование без четких причин и целей
Выходить с российского рынка на международный стоит в двух случаях. Первый — когда есть четкое понимание, что потенциал текущего рынка исчерпан. Например, вы исчерпали возможности целевого сегмента — охватили всех, кого могли, продали им продукт, уперлись в потолок.
Второй случай — когда есть четкое желание или мотивация у лидера компании: бизнесовая и личная. Например, масштабирование нужно, чтобы расширить рынок или выйти на новый уровень, и вдобавок к этому есть личная мотивация.
Сегодня средний возраст основателей стартапов в России составляет 36 лет, в США — 31 год. Если говорить именно про технологические бизнесы, то их в США чаще всего запускают в 39 лет, а средний возраст основателей успешных стартапов — 45 лет. При этом, как показывают исследования, 60-летний основатель технологического стартапа имеет вероятность успеха в три раза выше, чем 30-летний.
Если предприниматель изначально решает масштабироваться из эмоций и личных желаний, дальше, в момент выбора конкретной страны (рынка), важно перейти в рациональную плоскость бизнеса. Нужно лично посетить ее, исследовать: например, побывать на отраслевых мероприятиях или просто отдохнуть, но не неделю, а подольше.
Обычно предприниматель смотрит на рынки, где есть амбициозные проекты, огромные компании и, соответственно, большие деньги. В частности, это США: Кремниевая Долина и Нью-Йорк сохраняют лидирующие позиции в рейтинге глобальных стартап-экосистем по оценкам Startup Genome. Однако у большого количества денег на рынке есть вторая сторона медали: огромная конкуренция.
Поэтому здесь, когда вы представили себе рынок, на который хотите, нужно задать себе вопрос: «А какая у нас бизнес-цель?».
Если вы готовы потратить условно 10 лет и $10 млн и при этом все равно в итоге столкнуться с тем, что ничего не получилось, — можно идти в США. А если хочется, например, удвоить выручку, то может быть это вообще не в США, а в условную Португалию, Бразилию, еще куда-нибудь.
Вижу много примеров того, как предприниматели пытаются масштабироваться без чётких целей и понимания, зачем это вообще нужно. Одна из самых распространённых псевдоцелей — «выйти на международный рынок». Звучит амбициозно, но если начать копать, оказывается, что сам предприниматель слабо понимает, что за этим стоит: в какую конкретно страну нужно запуститься, и что вообще будет считаться «выходом» — открытие офиса, достижение определённой выручки или выход на прибыльность:
Лично знаю предпринимателя, который сделал несколько попыток выйти на международный рынок, прежде чем осознал: цели нужно формулировать чётче, а перед запуском — проводить предварительный анализ страны. Спустя какое-то время он сам дал мне фидбэк: «Мы поняли, что из пяти стран, куда пытались зайти, в четырёх вообще не стоило пробовать — для нашего бизнеса там были те или иные ограничения».
2. Уделять недостаточно внимания конкурентам и стратегии
Эта ошибка тоже касается выбора страны. Недостаточно просто понять уровень конкуренции. Надо понимать, с кем вы будете конкурировать, как будете это делать — и сможете ли вообще, и уже исходя из этого принимать решения.
Например, в США будет сложно заходить извне. Если говорить про ИТ-сектор, то на сегодняшний день в США насчитывается 3077 стартапов с общим финансированием 25,2 млрд долларов. А среднее финансирование одной компании составляется 365,8 млн долларов.
Приходится конкурировать вроде бы с такими же, допустим, ИТ-предпринимателями, но у них есть огромное преимущество: они всю жизнь там жили. Из этого следуют две вещи. Во-первых, эти предприниматели очень хорошо понимают рынок, у них уже есть партнеры и наработки. Во-вторых, у них есть доступ к инвестициям как для местных.
Нет смысла идти на рынок, который вы не знаете и не понимаете, как будете адаптировать свой продукт, позиционирование и другие аспекты под рыночные условия. Плохая подготовка продукта для рынка, неэффективный стратегический поворот и конкуренция — в числе главных причин провалов стартапов, как говорит CB Insights.
Порой справиться с конкуренцией сложно даже крупным игрокам: так Walmart в свое время не смог закрепиться в Германии и приучить местных к недорогой торговле «в американском стиле». В сегментах одежды и товаров для дома уже были более авторитетные операторы.
Поэтому сначала составьте понимание, что будете делать на новом рынке, с кем и как будете конкурировать. Например, индекс цифровой конкурентоспособности США в 2025 году составил 99,29 баллов. Если полагаете, что шансы устоять на этом рынке есть, составляйте стратегию — лучше с сооснователем из местных, который очень хорошо понимает рынок.
Помню, как один знакомый предприниматель, который в 2021 году выходил с российским стартапом на рынок ОАЭ, недооценил длительность цикла сделки и к тому же не смог ничего противопоставить местной компании, в которую вложили деньги государственные инвестиционные фонды. Как показало время, лучше потратить время на старте, изучив конкурентов и рынок, чем потом платить десятками тысяч долларов за ошибки.
3. Сначала поднять деньги, потом работать над продуктом
Ошибка, которую порой предприниматели совершают по неопытности — получают деньги, нанимают команду, включаются в работу над продуктом и в итоге деньги сожгли, гипотез валидированных нет, продукта нет, но есть какое-то движение. По сути, они проходят путь классического стартапа. А 74% стартапов, как говорит статистика Startup Genome, терпят неудачу из-за преждевременного масштабирования.
Когда основатель заходит на новый рынок через инкубатор, ему не дают просто так потратить инвестиции — его постоянно контролируют. Например, как это сделано в Y Combinator: проекту дают деньги, устанавливают срок и создают атмосферу, которая позволяет контролировать процесс и подгонять: «Вы здесь собрались не просто поговорить и деньги прожечь, а чтобы что-то сделать».
Когда предприниматель идет на новый рынок самостоятельно, его никто не контролирует, и может случиться то, что описано выше: деньги закончились в атмосфере дружной активности, а результата нет. Исчерпанный капитал — главная причина «смерти» стартапов, как говорит CB Insights.
Не стоит спешить: сначала соберите бизнес-модель на бумаге, а потом попробуйте провести эксперимент — создайте компанию в миниатюре. У нее будет единственный сотрудник — сам основатель или условные оба сооснователя. Они делают то, что через условные полгода будут делать уже их сотрудники. Так вы посмотрите, насколько построенные гипотезы были правильными.
Все сделать своими руками, не нанимать на раннем этапе сотрудников — самый дешевый и быстрый способ валидировать бизнес-модель.
Знаю одного IT-предпринимателя из Европы, который поднимает уже не первый раунд инвестиций, но до сих пор не понимает, как его продукт будет зарабатывать деньги. Ситуация парадоксальная: в продукт верит и сам фаундер, и инвесторы, потенциал очевиден, но компания вынуждена резать косты, увольнять команду и делать другие неприятные вещи, чтобы продлить ранвей и выиграть время на валидацию бизнес-гипотез.
Если бы эти гипотезы тестировались ещё на старте — при запуске продукта — многих из этих проблем можно было бы избежать.
4. Каждый новый рынок открывать через личный опыт
На старте, если предприниматель создает новый продукт, новый бизнес, то есть только один правильный вариант выходить на международный рынок — это сделать все самому. То есть лично ехать в условный США, Дубай, Китай или куда-то еще и проводить первые продажи.
Совершенно точно мир будет устроен не так, как он нарисовался в голове у предпринимателя, и это важно понять, чтобы быстро перестроить бизнес-модель. Если просто начать нанимать людей и говорить: «делай так», они будут возражать: «слушай так не работает», но зарплату все равно придется им платить, расходы на продукт и запуск никуда не денутся. В итоге одни убытки, не считая приобретенного опыта.
Но если предприниматель уже хорошо понимает бизнес-модель, протестировал ее в какой-то стране, вести международную экспансию, особенно на несколько стран, через личные тесты — потеря ресурсов. И далеко не всегда она оправдана.
Знаю примеры, когда в Дубае ИТ-предприниматели тратили три года, просто чтобы понять, как устроен рынок и что там можно делать, а что нельзя. Поэтому в какой-то момент, когда бизнес-модель уже валидирована и понятна, можно попробовать масштабироваться через партнерство с человеком, который живет в другой стране и работает плюс-минус на том же рынке. Часто встречаю российских предпринимателей, которые выбирают такой формат. И причем говорят открыто, что таким образом ускоряют выход своего ИТ-продукта на новый рынок: юридические вопросы, деловые контакты и т.д.
С другой стороны, перед глазами несколько примеров, когда предприниматель, после валидации бизнес-модели своего продукта, не пытается запускаться везде самостоятельно, а ищет партнеров по запуску в разных странах, интересных ему.
5. Не уметь вовремя поставить точку в провалившемся проекте
Успешно масштабироваться (даже в рамках текущего рынка) удается только 16% компаний, как показало исследование MIT Sloan Management Review. Можно сказать, масштабирование — это в некотором смысле эксперимент: то ли получится, то ли нет. Не всегда все идет так, как выстроено на бумаге, и это нормально. Более того, опыт неудач очень важен и нужно учиться его переживать.
Проблема не в самом провале: она появляется, если основатель не понимает, когда в неудавшемся проекте поставить точку, и продолжает прожигать деньги — свои или инвесторов. Видеть этот момент, когда пора закончить, тоже очень важное умение при масштабировании за рубеж.
Если идея хорошая, можно долго перебирать разные гипотезы, пытаться что-то придумать, пока есть на это деньги. У стартапов есть понятие «runway», которое обозначает время для развития на имеющейся сумме. Например, у основателя на счете $500 000, каждый месяц он сжигает $100 000. Значит, его runway — пять месяцев.
Опытный основатель изначально распланирует набор гипотез на эти пять месяцев, чтобы к концу срока, если ничего не получилось, он мог пойти к инвесторам и с чистой совестью сказать: «Я сделал все, что можно, мы протестировали все имеющиеся гипотезы, ничего не подтвердилось. Давайте больше не будем жечь ваши деньги, просто закроем проект».
Это идеальная ситуация — поставить точку, когда закончились деньги и идеи, и основатель не понимает, что ему делать дальше. У него нет ресурса ни материального, ни ментального.
Еще один маркер, на который важно ориентироваться — внутренний настрой основателя. Если уже нет веры в свой проект, желания двигаться дальше, пора ставить точку. Даже если инвестор готов давать деньги сверх выделенных, это никак не поможет. Основатель — это самое главное в бизнесе, на всех этапах развития.
Много раз общался с инвесторами, которые продолжают поддерживать убыточные проекты, в которых отсутствует бизнес-модель и внятные гипотезы её построения. Эмоционально это понятно: уже столько денег закопано, и жалко все потерять. Однако на самом деле эти деньги уже потеряны, и инвестор просто продолжает увеличивать свои потери.
Вместо вывода: ошибки или эксперименты
Ученому и изобретателю Томасу Эдисону приписывают фразу «Я не потерпел неудачу. Я просто нашел 10 000 способов, которые не работают». Это были его эксперименты, которые в итоге привели к цели. У предпринимателя так же — он что-то пробует, у него не получается, и он говорит себе: «Да, вот так не работает. Я подумаю, что и как мне изменить, чтобы в следующий раз получилось лучше». И так он совершает попытку за попыткой.
Как шахматист держит в голове шахматную партию, так и предпринимателю нужно представлять себе бизнес-модель, которую он пытается выстроить. Например, если клиенты не реагируют на предложение как надо — можно поменять УТП, продукт, клиентов, рынок. Не получилось запуститься в США, можно рассмотреть альтернативные рынки. И так выбирать следующий ход исходя из того, что предприниматель хочет получить в результате.