Однажды Амивео пригласили провести бизнес-диагностику и определить точки опоры компании на будущее – а мы перестроили ей всю систему работы с клиентами.
В результате: треть «бывших» клиентов вернулась, средний чек вырос на 30%, открылось поле экспериментов с продуктовой линейкой – вывели новые категории продуктов на рынок.
При этом наш заказчик даже не думал, что у него есть какие-то точки роста в области клиентского сервиса…
Дано: отечественный производитель обуви, назовём его «Шагалис». Собственный дизайн и разработка, производства в Китае.
Ценовой сегмент: средний.
Сеть продаж: собственные розничные магазины (15%) и партнёрская сеть (85%) – это сотни обувных магазинов по всей России; в них представлены не только изделия «Шагалиса», но и другие, конкурирующие. Магазины берут обувь на реализацию с предоплатой 20-40%, оставшиеся должны внести обычно в конце квартала.
Коллектив «Шагалиса»: в основном женский; есть хорошее понимание моды, фэшн, классических продаж. Почти нет стратегического, системного мышления.
А в чём проблема? В завтрашнем дне. Какое оно, завтрашнее дно?
В тот год «Шагалис» рос. Проблема была только с аксессуарами, новым направлением: под него создали отдельную команду и линии производства, однако новинки не показали ожидаемых продаж.
Но в целом компания чувствовала себя отлично. Амивео привлекли не потому, что нужно было решить какую-то проблему сейчас, а потому что у «Шагалиса» умный и активный коммерческий директор.
Он знает: в период роста нужно строить модель развития на будущее. Ведь любой рост сменяется стагнацией – плато, когда система уже не может расти прежним способом. Это неизбежно: системы развиваются не линейно, а циклами. И важно, с какой подготовкой бизнес войдёт в эту фазу стагнации. Станет ли они периодом стабилизации, трансформации модели – или периодом растерянности: денег меньше, напряжение растёт, играем в выживание?
Вот комдир «Шагалиса» и решил позвать Амивео, чтобы вместе найти стратегию будущего роста.
Как обычно, мы начали с обследования бизнеса.
Как мы поняли, что нужно работать с клиентским опытом?
Изучая «Шагалис», обнаружили, например, следующее:
- В компании нет работающих регламентов.
Без комментариев. Про важность регламентов мы писали много – например, здесь. Не будем повторяться.
- У «Шагалиса» два типа продажников.
Одни зубастые, активные, вовлечённые. Работают в основном с крупными магазинами, всегда на связи с коммерческим директором – властелином ценообразования и промо-акций, активно их предлагают своим клиентам.
Другие продажники работают формально, в основном с мелкими магазинами. Неудачи воспринимают как «Штошь, вот такие у меня клиенты-нищеброды, пойду поем».
- У компании сотни магазинов-партнёров, но их не сегментируют.
У «Шагалиса» была одна сегментация: по размеру торгового зала и квадратным метрам, которые отданы под бренд. Но сама по себе цифра ничего не говорит!
Есть специализированные обувные магазины, есть формат «Обувь + одежда», есть и вовсе универмаги. У самих магазинов разные ценовые сегменты. Одни находятся в миллионниках, другие в региональных центрах, третьих в малых городах. У всех разный трафик. У всех разный профиль спроса.
Обувной магазин на 50 квадратов в ТЦ в центре Москвы и магазин на 50 квадратов в региональном магазине в «спальнике» – это два разных бизнеса.
Без сегментации менеджер не понимает, как выглядит и живёт его магазин-партнёр. А без этого понимания невозможно строить отношения в долгую. Ты не знаешь, что нужно людям, которые заказывают твой товар. Где у их бизнесов болит и чешется, что можно добавить в своё предложение, чтобы с тобой стало интересней и легче.
Но продажники об этом даже не думали, потому что…
- Замороченные KPI продажников сводятся к «Сбыть больше товара здесь и сейчас».
Самые высокие KPI – за «пристройку» обуви, которая еще только едет с заводов в Китае. Также есть KPI про битву за расширение пространства. У магазина 10 «квадратов» отдано под «Шагалис»? Добивайся, чтобы стало 20, потом 35, потом 50.
В итоге продажнику «Шагалиса» не особо интересно общаться с магазинами, у которых маленькие площади. И не интересно знать, как себя чувствуют партнёры, которые взяли товар на реализацию: у продажника просто нет на это свободных ушей.
А менеджеры магазинов-парнёров ничего не знают о системах лояльности, скидках, акциях – всем этим в ручном режиме рулит коммерческий директор «Шагалиса». Продажник может поднять попу и пойти узнать про акции для своих магазинов, но зачем, если KPI заточены на продажи-продажи-продажи?
Типичный диалог продажника и магазина-партнёра в то время
Продажник «Шагалиса» (звонит в магазин):
– Здрасьте-покрасьте, это «Шагалис», у нас новая с пылу с жару коллекция едет из Китая. Там хорошие сапоги, надо брать! Хотите 300 пар на реализацию?
Менеджер магазина (выбираясь из завалов «Шагалиса» на складе):
– Не хочу! У меня склад забит вашими кроссовками с прошлой поставки! Мы продали не 50 пар за месяц, а 3, теперь распродаём их на 30% дешевле, лишь бы освободить склад и довнести вам оставшиеся 60% денег!
Продажник «Шагалиса»:
– А давайте я договорюсь, что за сапоги мы возьмём не 20% аванса, а 10, а платёж за кроссовки продлим на следующий квартал? Тока возьмите сапоги!
Менеджер магазина (сумрачно тыкая в калькулятор):
– Ладно, если будет отсрочка по кроссовкам, то везите свои сапоги.
В итоге склад магазина еще больше забит «Шагалисом», а продажника не интересует, что магазин будет с этим делать. Он перезвонит через пару месяцев узнать, как там продажи. И предложит взять на реализацию сумки, которые бренд внезапно начал производить.
– Я ваши сумки даже бесплатно не возьму, – ответит магазин. – Не интересно мне с вами.
– Да? – удивится продажник «Шагалиса». – А почему вы не позвонили и не сказали, что вам не интересно? У нас тут промо-акция была, я бы вас подключил…
Внимание, вопрос: а ты сам чего не позвонил своим магазинам и не рассказал про акцию?
Ответ простой: потому что система мотивации не к этому толкает.
Невыстроенные коммуникации – еще одна во-от такая большая проблема
Почти всё общение магазинов и «Шагалиса» – это телефонные звонки. Продажник позвонил – общаемся, не позвонил – не общаемся. А звонит он только предложить товар в сезон.
Также дважды в год можно было увидеть «Шагалис» на отраслевой выставке, вживую посмотреть на обувь, пообщаться, познакомиться с коммерческим директором – властелином скидок, промо и систем лояльности, обсудить комфортные условия выплат.
Но если вас нет на выставке? Если выставка в Москве, а вы – на полу в Ленинграде?
Тогда ой.
Особенно печально было маленьким магазинам: из-за «KPI по площадям» с ними работали чуть ли не по остаточному принципу. А вот владельцы крупных сетей чувствовали себя неплохо: у многих был прямой выход на коммерческого директора, с ним лично решались вопросы промо и графика выплат.
Экспозиция апокалипсиса?
- Никто в «Шагалисе» не смотрел на продажи с позиции магазина-партнёра.
Почему ему интересно взять на реализацию «Шагалис», а не другой бренд? Нипочему.
- Никто никогда не пытался понять, насколько партнёры лояльны к «Шагалису».
Чего им не хватает, что нужно, где тяжело – и что из этого мы в силах решить?
- Никто никогда не пытался выяснить, почему «отваливаются» партнёры.
Перестали закупаться у нас? Штошь (тм).
Всё описанное может выглядеть очень нехорошо, но это типичная картина, примерно так работает почти весь отечественный рынок обуви.
Мало кто строит отношения с клиентами в долгую. Всем интересней продать на условные сто тысяч сегодня, чем создавать систему, с которой продашь на триста тысяч, но послезавтра.
Мы поняли, что нужно собрать обратную связь с магазинов-партнёров, причём не (с)только с крупных, сколько с мелких. Между прочим, в штуках их очень много.
«Наконец-то нас спросили!»
И когда мы начали задавать вопросы вида «Вам как вообще?» – подтвердилось наше подозрение, что у крупных магазинов дела неплохо, а вот у маленьких прямо накопилось. Сложности были похожими, как под копирку:
– Вечный перетар складов – потому что смотри выше, как менеджеры строили общение.
– В магазинах не знают про акции и промо.
Например, что иногда можно заработать больше на продажах отдельных позиций.
Или разбить вторую часть платежа на две-три.
Или поменяться с другим регионом ходовыми моделями: вот эти кроссовки плохо продаются у вас в Чите, зато разлетаются в Перми, а там плохо покупают вот эти туфли, которые у вас – топовая позиция. Давайте меняться!
– Самые сложные истории – про накладки.
Часть товара не довезли, попался брак, не успели привезти партию в срок из Китая? Значит, магазину потребуется шаман для танцев с бубном: менеджеры «Шагалиса» не умели решать такие вопросы, зато умели не брать трубку.
– Клиенты, которые ушли – в основном не то чтобы ушли. Скорее им забыли позвонить.
Вот в «Шагалисе» уволилась Анна, а пришла на её место Инга. И обзвонила не всех клиентов по базе – контакт и прервался, пока через год не пришли Амивео со словами «И снова здравствуйте». Причём за этот год некоторые «бывшие» успели изрядно подрасти и не возражали снова работать с «Шагалисом».
Вот так мы по крупицам собрали информацию, систематизировали, подумали – и предложили коммерческому директору поработать над улучшением клиентского опыта.
Почему именно над ним?
Три кита устойчивого бизнеса
У любой компании есть треножник устойчивости:
- Популярность бренда. Насколько хорошо его знают, насколько сильно его хотят.
- Продукт – насколько он хорош, на каком месте в мире и на рынке он находится.
- Клиентский опыт и сервис – насколько качественно компания работает с клиентами и партнёрами.
Если хотя бы одна «нога» из трёх сильна – хорошо. Если две ноги крепки – бизнес успешен. Если могучи все три – вы король мира.
При этом конкурировать сервисом – не то чтобы дорого и не то чтобы сложно. Проще, чем сражаться с лидерами рынка продуктом, инновациями, рекламой бренда.
Сложно менять мышление людей, процессы, KPI – да, но это решаемо.
И если у компании выстроен сервис – конкурентам очень, очень сложно перебить такую карту.
Клиент, которого слышат, ситуацию которого понимают, которому идут навстречу – по-настоящему лояльный. Он знает, почему он с этим брендом и что потеряет, если уйдёт.
Но никто в «Шагалисе» даже не понимал, что в эту сторону можно, нужно и важно копать.
Никто не понимал, что с клиентским сервисом проблемы – все на рынке так работают!
Мы в Амивео всегда говорим: нельзя решить проблему изнутри системы. Все, кто внутри – и есть часть этой проблемы, а то и её создатели.
Нужно быть вне системы, чтобы увидеть недостатки. Нужен взгляд со стороны.
Наши предложения
- Создать отдел по работе с новыми клиентами и отказниками.
- Изменить систему KPI. Убрать фокус с продаж и площадей, сместить его на возвращаемость клиентов, рост лояльности, долгосрочную систему отношений.
- Научить менеджеров быть эдакими «психологами» для клиентов. Вникать в их бизнес, расспрашивать про потребности, хотя бы по 1% услышанного предлагать решения.
- Дать менеджерам чуть больше полномочий, чтобы не утверждать каждую скидку и промо с руководством, попутно разгрузить комдира.
- Под все процессы разработать регламенты, которые будут выполняться.
Все предложения Амивео были одобрены. Осталась практическая задача не из простых: внедрить эту систему не за шесть месяцев (стандарт для таких проектов), а за три – потому что новый сезон на носу.
Сыграем в интересную игру – обучение началось…
Как быстро объяснить продажникам «Шагалиса», что не так в их работе с клиентами?
Как получить в ответ не сопротивление, а понимание и желание делать лучше?
Ведь мало кто умеет быстро влезть в шкуру другого человека – особенно если не было у тебя никогда вот такого бизнеса в таких условиях!
Мы выбрали самые проблемные кейсы и на их основе сделали игру. Предложили продажникам прокачать свои навыки в «живых» ситуациях.
Один сотрудник изображал самого себя – продажника «Шагалиса».
Другой на время становился владельцем/менеджером партнёрского магазина где-нибудь за Уралом.
Мы давали вводные: площадь магазина, проходняк, суммы предстоящих платежей, позиции на складе. И предлагали войти в роль, отыграть свой рабочий день. Какие проблемы есть? Как их решать? А какая у тебя лично финансовая ситуация во всём этом?..
Поначалу люди кайфовали от этой игры, но очень быстро «сотрудники магазинов» понимали, что им неуютно в роли директора такого магазина.
Непонятно, что делать с забитым складом и предстоящим платежом. Продажи не покрывают расходы. Позвонить продажнику «Шагалиса»? Звоним – и получаем в ответ его обычное «Купите ещё партию наших кроссовок» или «Мы не довезли вам товар, но я не беру трубку». Цели, которые были поставлены директору магазина и продавцу «Шагалиса», не бились от слова совсем.
И вот тут они ка-ак поняли! Как прочувствовали: насколько это неприятно и злит, когда тебя бросают наедине с ситуацией. Когда с тобой не коммуницируют, тебя не слышат, а все решения сводятся к «Возьмите ещё триста пар туфель и шарфики».
– Хорошо, – сказали Амивео в этот момент. – А как вы себя почувствуете, если продажники начнут работать иначе? Вот, смотрите, есть такие инструменты. Давайте их применим. Меняются ваши ощущения, ваш день, бизнес, желание работать с этим поставщиком?
Прочувствовав, в каком мире живут их клиенты, продажники действительно захотели помогать, вникать, предлагать решения и задавать вопросы за пределами «Ну чо как продалось?»
В этой точке понимания мы стали внедрять регламенты и перестраивать мышление команды через призму «Как я могу улучшить клиентский опыт».
Постепенно удалось «подружить» в головах разные виды KPI: о продажах и об отношениях в долгую.
И партнёры «Шагалиса» понемногу перестали оставаться со своими проблемами в одиночестве!
Что принёс этот подход «Шагалису»
- Сразу показал отличные результаты свежесозданный отдел по работе с новыми клиентами и «отказниками». Возвращаемость, лояльность – всё выросло и отразилось на продажах.
Другие показатели в новом сезоне не увеличились. Клиентам потребовалось время, чтобы начать доверять продажникам «Шагалиса». А вот в следующий сезон и в переслеющующий показатели начали меняться.
- Выросли отгрузки.
Сотрудники «Шагалиса» перестали думать «Как бы продать побольше», а начали мыслить категориями пользы клиента. Теперь они могут иногда даже отговорить от большой закупки: «Да, в прошлый раз вы всё распродали, но это был сезон, а у вас было промо. Возьмите сейчас не 300 пар, а 100, но дополнительно еще вот эти аксессуары, они как раз подходят». И к продажникам-экспертам прислушиваются.
А у клиентов появился свой азарт и вовлечение, теперь они охотней берут даже экспериментальные модели – понимая, что они не обязательно так уж хороши.
- Вырос средний чек.
Менеджеры магазинов доверяют «Шагалису». Они активно пользуются системами промо и скидок, зарабатывают больше. Они понимают и помнят, чем товары «Шагалиса» (правда хорошие!) отличаются от моделей других брендов, увлечённо рассказывают об этом покупателям и больше продают.
- Начали быстро решаться проблемы с накладками.
В целом продажники научились признавать ошибки, сразу сообщать о них и решать их.
- Клиентов держат в курсе обо всём: ожидаются новинки, будут новые промо-акции, выставки, линейки товаров; случился форс-мажор.
Клиенты находятся в информационном поле «Шагалиса», что очень важно. Они чувствуют себя частью процессов.
Общий вывод: если клиенту с вами надёжно и спокойно – он будет с вами. Принесёт больше денег и даст большой кредит доверия, вы сможете экспериментировать, развиваться и в свою очередь не останетесь наедине с какой-нибудь сложной ситуацией.
Именно в клиентском сервисе часто сидит запас прочности, который помогает бизнесам пройти стагнацию без потерь и выйти на следующий виток роста, даёт возможность победить конкурентов.
«Шагалису» мы точно дали этот новый виток.
«Клиентский сервис? Я подумаю об этом завтра»
Многие предприниматели понимают: выстроенный клиентский сервис – это важно, надёжно, прибыльно.
Но взяться за него прямо сейчас? Не-ет!
Сегодня нужно заняться планом продаж, разгрести текучку, да много чего ещё.
А за клиентский сервис возьмёмся потом. Завтра. Или ещё более завтра.
Есть такое испанское понятие mañana (маньяна), которое означает примерно «Я займусь этим в диапазоне от попозже до никогда».
Вот у бизнесов с клиентским сервисом происходит сплошная маньяна.
А потом приходит стагнация и становится поздно.
Не отправляйте свой клиентский сервис в маньяну, товарищи и товарки предприниматели!
Улучшать клиентский сервис – один из самых надёжных и доступных способов укрепления бизнеса.
Честное амивеовское.
Было интересно? Поделитесь в соц сетях!