Ко мне на медиацию часто приходят предприниматели с похожим запросом. Партнёры перестали договариваться, напряжение растёт. Юристы советуют подать иск, чтобы обозначить серьёзность намерений и подтолкнуть вторую сторону к переговорам. «Как вы считаете, это поможет?» — спрашивает меня клиент.
Сразу скажу, не поможет. Иск практически гарантированно будет воспринят другой стороной не как приглашение к разговору, а как начало боевых действий. В ответ вы получите не готовность обсуждать условия, а встречный иск, блокировку корпоративных решений, давление на менеджмент и всё остальное, что принято называть корпоративной войной. Но это не значит, что усилить переговорную позицию невозможно. Просто делать это нужно иначе - до того, как система будет подключена. И вот четыре шага, которые позволяют этого добиться.
Шаг 1. Отделить факты от эмоций
Первое, что важно понимать: когда предприниматель говорит «партнёр перестал договариваться», речь почти никогда не идёт только о цене доли или распределении прибыли. На стол ложится всё сразу: контроль над компанией, накопленные за годы обиды, разное видение стратегии, ощущение, что чей-то вклад недооценён.
Юридическая позиция - это лишь верхний слой. Под ним находятся интересы, страхи и ожидания, которые стороны часто не проговаривают даже самим себе, не говоря уже о партнёре.
Медиатор начинает с того, что разводит эти пласты. Он работает не с тем, что сторона заявляет публично, а с тем, что на самом деле ею движет. Оказывается, что за требованием увеличить долю стоит не жадность, а страх потерять влияние на операционные решения. А за отказом продавать бизнес - не упрямство, а опасение, что уход партнёра, к примеру, разрушит отношения с ключевыми клиентами. Пока разговор идёт на уровне юридических позиций, стороны обмениваются формальными аргументами и не слышат друг друга. Как только на поверхность выходят реальные интересы, появляется пространство для манёвра.
Шаг 2. Создать неформальный протокол разногласий
В суде стороны обсуждают только то, что может быть оформлено процессуально и подтверждено доказательствами. Но в любом корпоративном конфликте есть пласт вопросов, которые никогда не попадут в исковое заявление. «Я боюсь, что после моего выхода ты выведешь активы и оставишь меня с пустой бумажкой». «А я боюсь, что ты останешься в компании только для того, чтобы собирать информацию и передавать её конкурентам». Это не юридические аргументы - это реальные опасения, которые блокируют любые договорённости.
Медиация позволяет создать своего рода теневой протокол разногласий. Стороны в защищённой обстановке, без риска, что их слова будут использованы против них в суде, проговаривают то, что их действительно беспокоит. И часто выясняется, что эти опасения снимаются не судебным решением, а набором взаимных гарантий, которые юристы потом оформят в виде обязывающих документов. Но придумать эти гарантии можно только в разговоре, который не ограничен рамками процессуального права.
Шаг 3. Использовать архитектурный подход
Когда конфликт уходит в суд, юристы, - и это абсолютно нормально для их профессии, начинают мыслить процессуальными категориями: арест доли, обеспечительные меры, ходатайства об истребовании доказательств. Но тот же самый конфликт можно рассматривать не как битву, а как сделку, у которой есть своя архитектура.
Например, вместо ареста доли, который парализует компанию, рассмотреть опцион на случай дедлока. Вместо корпоративного тупика, когда ни одно решение не проходит через совет директоров, - оговорка о принудительном выкупе по заранее согласованной формуле. В мировой практике это называют «русской рулеткой» или «техасской перестрелкой»: один партнёр называет цену своей доли, а второй выбирает - либо продать свою по этой же цене, либо выкупить долю первого. Это не судебное решение, а конструкция, собранная под конкретную ситуацию. Но собрать её можно только тогда, когда стороны ещё способны обсуждать условия, а не обмениваются процессуальными документами через канцелярию суда.
Шаг 4. Дайте второй стороне сохранить лицо
Это, пожалуй, самый недооценённый аспект корпоративных конфликтов, решаемых в суде. Предположим, вы выиграли суд. У вас на руках решение, которое полностью подтверждает вашу правоту. Дальше с этим решением нужно вернуться к партнёру, совету директоров, команде менеджеров, сотрудникам, которые наблюдали за конфликтом со стороны и теперь должны продолжать работать под руководством проигравшего партнёра. Или, наоборот, под вашим руководством, но в коллективе, где половина людей считает, что вы «дожали» оппонента не по справедливости, а потому что у вас оказались более сильные юристы.
Человек, которого продавили, не становится лояльным. Он становится обиженным. И эта обида будет просачиваться в операционные решения ещё долго после того, как судебное дело будет сдано в архив. Медиация устроена иначе. В ней нет выигравших и проигравших - есть стороны, которые смогли договориться. Это принципиально другой исход. Его можно предъявить и акционерам, и команде. Это не капитуляция, а разумный компромисс, достигнутый взрослыми людьми в интересах бизнеса.
Выбрать медиацию вместо суда
Судебный иск, поданный для усиления переговорной позиции, редко эту позицию усиливает. Гораздо чаще он запускает цепочку эскалации, из которой стороны выходят с потерями, даже если формально кто-то из них победил. Медиация же, наоборот, это способ подтолкнуть партнёра к переговорам, не открывая боевых действий. Договориться никогда не поздно, но цена договорённости растёт с каждым новым раундом конфликта. Лучше начинать до того, как вы начали обстреливать друг друга в зале суда.
В моём Тг-канале рассказываю о работе в партнёрстве и делюсь инструментами.