Тридцать лет наблюдений и одна история из квартала гейш в Киото: путь от агрессивных продаж к экспертным — это не выбор, это обязательный маршрут
Много лет назад я прочитал «Мемуары гейши» Артура Голдена. На меня произвело впечатление описание чайного домика в квартале Гион в Киото, где жила и работала Минако Ивасаки. Когда много лет спустя я оказался в Киото, первым делом поехал именно в Гион. Очень хотелось увидеть все воочию и сравнить с тем образом, который сложился от прочтения. И особенно — увидеть гейшу вживую.
Мне повезло. В тот вечер я увидел сразу двух.
Первая была женщиной в возрасте. Прямая спина, безупречная прическа, одежда скромная по цвету, но от нее веяло одним словом — дорого. Не кричало, не демонстрировало. Просто было. Походка, взгляд, движение рук, то как она шла по узкой улочке — все было единым целым. Она не старалась произвести впечатление. Впечатление возникало само.
Вторая была значительно моложе. Яркий макияж, броская одежда, громкий смех. Она явно хотела казаться такой же — дорогой, значимой, настоящей. Но все это выглядело ровно наоборот. Чем громче она заявляла о себе, тем дешевле смотрелась.
Я долго думал — почему такая разница? Обе гейши, обе в одном квартале, в одном вечере. Потом узнал ответ. Это были разные люди. Первая — гейша. Вторая — майко.
Майко и гейша: два уровня одного пути
В японской традиции майко — это ученица, начинающий уровень. Она только входит в профессию и проходит годы обучения, прежде чем стать настоящей гейшей. Майко позволено многое из того, что гейше уже недопустимо: яркий макияж, броские украшения, громкое поведение. Это не случайность и не попустительство. Это часть системы.
Майко допускают к клиентам, но к клиентам определенного уровня. Она общается, развлекает, учится работать с людьми. Но к состоятельным, статусным гостям ее не подпустят. Это не недоверие — это защита: и клиента, и самой майко. Она еще не готова. Она проходит через излишества — избыточный макияж, избыточную яркость, избыточную громкость — чтобы потом, пройдя через все это, прийти к сдержанности, которая стоит дорого.
Невозможно стать настоящей гейшей, минуя этап майко. Нельзя перешагнуть через него, потому что он не лишний. Он обязательный.
Когда я это понял, у меня в голове сложилась аналогия, которую я с тех пор использую в работе с командами продаж.
Тридцать лет наблюдений
За три десятилетия работы с продающими командами я видел несколько поколений менеджеров. Наблюдал людей на раннем этапе карьеры, потом встречал их снова спустя годы и видел, кем они стали. Это не теория. Это живые люди, чей путь я знаю лично.
И вот что я заметил. Практически невозможно взять молодого торгового представителя и сразу научить его работать экспертно: вдумчиво слушать, задавать точные вопросы, строить доверие с клиентом. Не потому что он глуп или ленив. А потому что у него нет внутреннего опыта, который делает эти навыки настоящими, а не театральными.
Молодой продавец должен пройти через первый этап — агрессивные продажи. Давление, напор, много говорить, убеждать, дожимать. Он должен это прочувствовать на себе, через реальные контакты с реальными клиентами. Именно тогда, когда он сам столкнется с последствиями этого подхода, начнется настоящее обучение. Об этом я писал в материале «Переходите от скриптов к отношениям»: переход от давления к диалогу не происходит от прочтения книги или прослушивания тренинга. Он происходит от внутреннего решения, которое созревает через опыт.
Первый этап: от трех месяцев до года
Этап агрессивных продаж длится по-разному. Обычно от трех месяцев до года. Важное условие — в этот период у менеджера должны быть реальные контакты с клиентами. Не тренинги, не ролевые игры. Живые сделки, живые отказы, живые реакции.
Но — и здесь прямая параллель с майко — это должны быть клиенты соответствующего уровня. Небольшие контракты, простые сделки, новые клиенты без большой истории. К крупным клиентам, к стратегическим партнерам, к сделкам с высокой ценой ошибки — такого менеджера допускать нельзя. Не потому что он плохой. А потому что он еще майко. Он учится через излишества. И цена этих излишеств не должна падать на компанию.
Многие руководители делают здесь ошибку в обе стороны. Одни сразу бросают новичка на крупных клиентов — «пусть учится в бою». Другие держат его на тренингах и не дают живых контактов вообще. Оба подхода не работают. Нужен третий: реальные клиенты, контролируемый масштаб, внимательный наставник рядом.
Момент перелома
Я видел этот момент много раз. Он выглядит примерно одинаково. Менеджер работает агрессивно, давит, старается, выполняет все как его учили на первом этапе. И в какой-то момент начинает замечать: чем сильнее давление, тем больше негатива от клиентов. Чем больше он говорит, тем меньше его слышат. Он приходит к руководителю с вопросом, который звучит по-разному, но означает одно: почему я делаю все правильно, а результата нет? Это и есть точка перехода. Человек готов.
Но здесь критически важна роль наставника. Потому что в этот момент у менеджера есть два объяснения происходящему. Первое: я недостаточно стараюсь, нужно давить сильнее. Второе: я давлю не туда, нужно менять подход. Без правильного человека рядом большинство выбирают первое. И застревают на уровне майко навсегда.
Именно поэтому «Почему умение продавать — это основа лидерства» — не просто красивая фраза. Руководитель отдела продаж должен уметь увидеть этот момент в человеке и дать ему правильное направление. Не скрипт, не очередной тренинг по дожиму. А разговор о том, что агрессия — это инструмент этапа, а не профессия на всю жизнь.
Второй этап: экспертные продажи с высоким доверием
Когда переход происходит — это видно сразу. Человек начинает слушать больше, чем говорить. Задает вопросы, которые удивляют клиента своей точностью. Перестает бороться с возражениями и начинает их понимать. От него не веет давлением — от него веет компетентностью.
Именно из таких переходов вырастают настоящие профессионалы. Не из тех, кого сразу учили слушать и задавать умные вопросы. А из тех, кто прошел через агрессию, обжегся о ее последствия и сам пришел к выводу, что путь другой. В книге «Экспертные продажи» я подробно описываю, что отличает продавца этого уровня от всех остальных. Но теперь, спустя годы, я понимаю кое-что, чего не было в той книге так явно: экспертом в продажах можно стать только после того, как ты честно прошел через неэкспертный этап. Одно без другого не работает. Как гейша без майко.
Управленческий вывод
Если вы строите отдел продаж и хотите вырастить людей, которым клиенты будут доверять — не пытайтесь пропустить первый этап. Дайте молодым менеджерам возможность пройти через агрессию. Дайте им реальных клиентов, но соразмерного масштаба. И будьте рядом в тот момент, когда они начнут задавать правильный вопрос.
Потому что именно в этот момент решается, кем они станут. Майко, которая так и не стала гейшей. Или профессионал, которому клиент открывает дверь сам.