Продолжаем рубрику, в которой рассказываем, как бизнес-запрос превращается в работающую программу и что меняется после.
В Академию бизнеса Б1 обратилась команда, которая внедряла изменения в крупной компании из нефтехимической отрасли. На операционном уровне работа шла, но на самом важном участке – спонсорство изменений со стороны топ‑руководителей – все буксовало.
Дмитрий Бибетко – старший менеджер Академии бизнеса Б1, руководитель направления тренингов по развитию «мягких» навыков – поделился особенностями запроса и как удалось найти решение проблемы.
Как звучал запрос?
«Изменения не взлетают, потому что топы формально «за», но в реальности не вовлечены». Нужно, чтобы руководители стали настоящими спонсорами:
- задавали тон;
- снимали барьеры;
- поддерживали руководителей ниже;
- делали это без микроменеджмента.
Что было нестандартного в запросе?
Топ‑руководители не сопротивлялись напрямую. Они просто были заняты, поэтому изменения оказывались в очереди «после всего важного».
Руководители среднего звена часто не решались поднимать вопросы наверх: «не хочу беспокоить», «не готово», «пока разберемся сами» – в итоге проблемы доходили слишком поздно.
Команды путались, что именно значит «спонсор»: где поддержка, где контроль, где решения, а где – доверие и пространство для исполнения
Какое решение предложила команда Академии?
Мы собрали программу не про «управление изменениями вообще», а про конкретную роль: что делает спонсор и как это выглядит в регулярных действиях.
- Разложили роль спонсора на понятные действия: какие вопросы задавать, какие решения принимать, какие барьеры снимать, какие сигналы посылать организации.
- Собрали правила взаимодействия «топ ↔ проект ↔ средний уровень». Чтобы изменения не превращались в «передайте наверх – пусть решат». Договорились о ритме, форматах, канале эскалации и критериях, когда вопрос поднимается наверх.
- Сделали практику на живых сценариях: как спонсору реагировать на риски и задержки без раздачи «виноватых», как поддерживать руководителей, не забирая у них ответственность, и как давать понятные ориентиры командам.
- Согласовали «язык поддержки», чтобы топ‑руководители усиливали изменения вопросами и решениями, а не случайными репликами, которые демотивируют («почему еще не сделали?») или размывают фокус («ну вы там разберитесь»).
Что изменилось в результате обучения?
- Топ‑руководители стали действовать как спонсоры: появилась видимая поддержка, решения и снятие барьеров там, где раньше было молчание.
- Средний уровень перестал «копить проблемы в одиночку»: появился понятный способ поднимать вопросы своевременно и без лишнего героизма.
- Изменения стали идти ровнее: меньше сюрпризов, меньше задержек из‑за неопределенности, больше ясности, кто за что отвечает.
Ключевой методический фокус: спонсорство – это не статус и не лозунг. Это набор действий, которые либо встроены в календарь и привычки руководителя, либо существуют только на слайде.
