В логистике есть распространенная ситуация: клиент считает, что у него все работает нормально. Товар доставляется вовремя, претензий к срывам нет, учет более-менее налажен. Но при этом маржинальность сделок ниже ожидаемой, а конкуренты предлагают лучшие цены. Дело часто не в стоимости конкретной перевозки, а в архитектуре всей цепочки.
Ниже — реальный пример того, как клиент переплачивал 15% в течение двух лет, не подозревая об этом, и что помогло исправить ситуацию.
Все работает нормально, но дорого
Компания занималась ре-трейдингом промышленного оборудования. Импорт из Азии, затем дистрибуция по России. На момент обращения клиент пользовался услугами трех разных логистических подрядчиков: один занимался морской перевозкой, второй — таможенным оформлением, третий — доставкой по России. Каждый этап оплачивался отдельно, и клиент не видел общей картины.
С точки зрения операционной деятельности сбоев не было. Сроки выдерживались, уполномоченный экономический оператор (УЭО) отсутствовал, но декларации проходили. Единственное, что беспокоило руководство, — это систематическое превышение бюджета на логистику на 10-15% от плановых расчетов. При этом пересчет по каждому этапу показывал, что ставки перевозчиков находятся в рамках рынка.
Проблема: неэффективная схема с разрозненными подрядчиками и лишними этапами
Детальный анализ цепочки выявил три скрытые зоны потерь.
Первое. Каждый подрядчик работал в своей зоне и не отвечал за смежные процессы. Морской перевозчик сдавал груз на терминал, таможенный брокер забирал его оттуда и вез на свой СВХ (склад временного хранения), а российский перевозчик забирал груз уже после выпуска декларации. В результате контейнер проходил три лишние перевалки: разгрузка на терминале, погрузка на СВХ, повторная погрузка для финальной доставки. Каждая перевалка добавляла от 2 до 4% к стоимости тонны груза.
Второе. Отсутствие консолидации. Клиент заказывал оборудование у трех разных поставщиков в Китае. Каждый поставщик отправлял груз отдельно, и клиент оплачивал три независимых FCL-контейнера (полная контейнерная загрузка) с минимальным объемом внутри. При этом товары можно было объединить в одном контейнере на складе в Китае, сократив морскую ставку почти вдвое.
Третье. Маршруты были построены неоптимально. Финальная доставка по России осуществлялась с центрального склада в Москве, хотя значительная часть заказов направлялась на Урал и в Сибирь. При этом прямой железнодорожный контейнерный сервис из порта в Новосибирск существовал, но ни один из трех подрядчиков не предложил его, потому что каждый отвечал только за свой участок.
Итоговая переплата составила 14,8% от общих логистических затрат. Клиент не видел этих потерь, потому что каждый отдельный счет выглядел рыночным.
Решение: пересборка цепочки через единого оператора
Клиент перешел на работу с одним логистическим оператором, который взял на себя всю цепочку: от консолидации в Китае до доставки конечному получателю. Это позволило перестроить архитектуру решения.
Первое — консолидация. Товары от трех поставщиков стали объединять на арендованном складе в порту Шанхая. Вместо трех полупустых контейнеров клиент стал отправлять один полный. Стоимость морской перевозки снизилась на 30% в пересчете на единицу товара.
Второе — устранение лишних перевалок. Под таможенным оформлением груз уходил сразу со склада временного хранения на финальный транспорт. Были исключены промежуточные перегрузы на терминале и СВХ. Экономия на погрузочно-разгрузочных работах составила 7% от стоимости каждого этапа.
Третье — оптимизация маршрутов. Для заказов в сибирском направлении вместо схемы «порт — Москва — Новосибирск» была организована прямая железнодорожная отправка из порта. Время доставки сократилось на пять дней, транспортная составляющая снизилась на 12%.
Кроме того, единый оператор ввел систему прозрачного учета: клиент получал единый ежемесячный отчет с выделением всех статей затрат в привязке к каждой отправке.
Результат: экономия и ускорение
Через три месяца после перехода общие логистические расходы клиента сократились на 15,3% при неизменных объемах. При этом:
- среднее время транзита от завода до склада клиента снизилось с 45 до 32 дней;
- количество документов для оформления одной поставки уменьшилось с 12 до 4;
- клиент перестал тратить два рабочих дня в неделю на согласование с тремя разными подрядчиками.
Самый важный результат оказался неочевидным на старте: высвободившиеся средства клиент направил на увеличение закупок у прямых поставщиков, что позволило получить дополнительную скидку 5% на следующий контракт.
Что показывает этот кейс
Проблема клиента заключалась не в высокой ставке конкретного перевозчика, а в устаревшей архитектуре цепочки. Каждый отдельный подрядчик предлагал рыночную цену, но вместе они создавали системные потери: лишние перевалки, неконсолидированные отправки, неоптимальные маршруты.
Переход к единому оператору позволил не просто сэкономить 15%, но и ускорить поставки, сократить административную нагрузку и высвободить оборотные средства. Ценность оказалась не в снижении тарифной ставки, а в перестройке самой схемы работы.