Текст о том, что обучение во время обучения по сути не происходит
Модель 10:20:70 - это Майкл Ломбардо и Роберт Айхингер, которые наблюдая руководителей в работе, сформулировали основные источники настоящего обучения. 1980х годах они провели серию интервью с несколькими сотнями успешных менеджеров и руководителей. Вопрос был такой: «Вспомните ключевые моменты вашего профессионального роста. Откуда вы научились тому, что умеете?».
Все ответы очень ровно выстроились в 3 категории: около 70% называли рабочий опыт, реальные задачи, проекты, новые роли, ошибки, около 20% - других людей: наставников, руководителей, коллег, и около 10% формальное обучение: курсы, тренинги, книги. На основе этого исследования вышла книга The Career Architect Development Planner, после которой модель начала сама распространяться среди консультантов и HR-директоров, которые узнавали в этих цифрах то, что давно чувствовали интуитивно.
Ломбардо и Айхингер не были представителями академической среды и не веди формальных научных исследований. Они были консультантами и все данные собирались из их собственных опросов и наблюдений.
Но, как оказалось, еще до Ломбардо и Айхингера Аллен Тафф обнаружил, что около 70% всех учебных проектов взрослые планируют самостоятельно, без внешней поддержки. Тафф был канадским исследователем, который занимался образование взрослых. 1965 году он защитил диссертацию о поведении взрослых в самостоятельном обучении. По сути его цифра 70 - это предшественник цифре 70 в 10:20:70.
Книга Таффа “The Adult's Learning Projects: A Fresh Approach to Theory and Practice in Adult Learning” никакого шума не произвела, ее заметили только те, кто серьезно был погружен в обучение взрослых.
Тафф, Ломбардо и Айхингер пришли к одному и тому же выводу - основная часть реального обучения происходит вне класса, вне курса и вне формальных учебных траекторий. В 2006 году на сцене появляется Джей Кросс, один из главных популяризаторов e-learning на Западе и специалист по обучению взрослых. Он построил первую онлайн программу МВА для Университета Феникса - первого полностью онлайн университета. Джея Кросса я знала лично, мы долго вели переписку о том, как на самом деле учатся взрослые.
Так вот, Джей Кросс поставил в 2006 году “диагноз” системе корпоративного обучения. Он назвал формальное обучение автобусом, который едет по расписанию и фиксированному маршруту, и который привозит всех в одно место. Неформальное же обучение Кросс назвал мотоциклом, на котором можно ехать туда, куда нужно тебе и тогда, когда нужно.
В отличии от своих коллег Кросс не говорил, что нужно добавлять неформальное обучение в программу. Он был убежден, что индустрия корпоративного обучения выстроена вокруг неверного запроса и должна сама себя переосмыслить. Он был уверен, что создание правильной инфраструктуры для неформального обучения (базы знаний, форумы, сообщества, поиск, блоги и прочее) дает все необходимые возможности для естественного обучения взрослого человека.
Примерно в это же время на сцене модели 10:20:70 появляется Чарльз Дженнингс, британский практик, бывший директор по обучению в Reuters и Novartis. Дженнингс превратил модель в операционный инструмент. Если Ломбардо и Айхингер описали, откуда берётся развитие, то Дженнингс задал другой вопрос: как L&D-функция должна работать, если принять эти данные всерьёз?
Дженнингс был убежден, что корпоративное обучение должно перестать быть поставщиком учебных мероприятий и курсов. Оно должно быть архитектором обучающей среды. Эту задачу Дженнингс разложил на 3 уровня:
- Работа с 70% - встраивание обучения в рабочий поток. Это самая сложная часть и самая мало освоенная. Более сложные рабочие задачи, рабочие учебные проекты, ротация между ролями и поддержка деятельности в момент деятельности - это основные инструменты в этой части.
- Работа с 20% - создание инфраструктуры социального обучения. Коучинг как встроенная компетенция каждого менеджера, умение давать развивающую ОС, задавать рефлексивные вопросы и создавать среду для осмысления опыта. Тут же менторинг, сообщеста практиков и платформы для неформального обмена знаниями.
- Работа с 10% - и тут Дженнингс говорил о том, что роль курсов должна измениться. Формальное обучение не должно быть основным способом развития. Его задача дать концептуальную рамку, которую потом человек начнет применять в реальном опыте (70%) и будет осмыслять в разговоре с другими (20%). Дженнингс был уверен, что курс без последующей поддержки в рабочей среде - это деньги на ветер.
Именно Дженнингс ввел термин “консалтинг по производительности”. В рамках его модели специалист по обучению должен говорить с бизнесом не о том, какой тренинг нужен, а о том, какую бизнес-проблему нужно решить. И только из ответа на этот вопрос он должен проектировать интервенцию, внутри которой может быть будет формальное обучение. Дженнингс был уверен, что специалист по обучению сначала должен понять, какое поведение нужно изменить, что этому мешает сейчас и только потом понять, какой их трех сегментов сможет это изменение обеспечить.
Тут очень важно помнить, что в модели 10:20:70 самая главная часть, те самые 70% - это не обучение, которое доступно на рабочем месте. Это сама по себе работа и задачи, которые делает человек и которые его развивают. Тут важно и то, как происходит выполнение рабочих задач, то есть условия работы, что помогает правильному поведению, а что мешает.
И самое главное - формальное обучение не работает так, как мы хотим, чтобы оно работало, потому что оно так не может работать. Логика тут на самом деле очень простая - не может то сравнительно малое время, которое человек проводит за формальным обучением, так сильно влиять на все, что происходит вне этого процесса. На человека влияет сильнее всего то, что происходит много, часто и постоянно.
Главную популярность всей модели 10:20:70 принесли именно цифры, а не та логика, которую формулировал Дженнингс и вовсе не задача пересмотра формального обучения. Хотя сами авторы первоначальной модели многократно говорили о том, что цифры эти примерны и могут служить только опорой для размышления. Более того, никаких формальных исследований, что цифры именно такие, нет и никогда ничего не было опубликовано в научных источниках.
Цифры дают некоторую мнимую определенность. Равно также, как и пирамида Дейла, в которой никогда не было никаких значений, но популярна она стала тогда, когда кто-то дописал к первоначальной логике цифры и вдруг все узнали, что человек, якобы, запоминает 90% из того, что делает сам и только 10% из того слышит.
Но в отличии от Дейла в цифрах 10:20:70 есть смысл. Это очень хороший ориентир для того, чтобы понимать, как на самом деле устроено обучение взрослого человека. Оно действительно не происходит на курсах и тренингах, оно происходит в реальной жизни, в задачах и в коммуникациях. Более сложные задачи дают нам возможность роста и развития, возможность делиться знаниями и получать правильную обратную связь - это способ осмыслить и глубже понять то, что мы знаем. Курсы же - это только верхушка айсберга, базовая система.
Главная сложность модели 10:20:70 в том, что ее основная и самая значимая часть - самая трудная в реализации и настройке. Она требует совершенно иной роли специалистов по обучению, их более глубокое погружение в деятельность и в поведение людей и совершенно другой диалог с бизнесом. Формальное обучение - это очень хорошая локализация функции обучения в компании, которая по сути не предполагает, что кто-то придет и будет вмешиваться в сам бизнес-процесс. Просто сделайте курс и все. Для 10:20:70 система должна быть совсем другой.