Одно время я работал в копирайтинге и был у меня вождь, который мог часами рассуждать об искусстве и психологии, а потом ставил задачу: «Продайте мой курс». Ни маркетинг, ни продажи не получали нормальных целей и критериев. Никто не слышал формулировок вроде «привести 300 лидов целевой аудитории на вебинар» или «за неделю протестировать 10 форматов и свести аналитику». Казалось, его позиция была простой: «Сделайте как-нибудь сами, чтобы выручка была, а то зарплату платить нечем».
При этом человека несло в микроменеджмент. Каждый день он обстоятельно участвовал в работе сотрудников. То с дизайнером выбирал картинку для презентации, то правил текст так, что у копирайтера волосы шевелились. Формально, правки были точные и конкретные, но текст от них становился хуже. Текст умирал. Плюс постоянные созвоны, переписки, собеседования. Занятость огромная. Другие работники в своей зоне ответственности точно так же ощущали «помощь и заботу босса».
А когда поджимали дедлайны и нужно было доносить стратегию продаж, оказывалось, что стратегии нет. Глобального видения тоже. В итоге всё делалось в последний момент и «на коленке». Хаос множился, а прибыль падала. При этом человек был хороший, комфортный, без токсиков в штате. Но за два года так и не вывел компанию из минуса.
Что это было?
Суть проблемы была конечно же не в контроле, а в смещении фокуса. Босс тонул в операционке и мелочах, которые давали быстрое ощущение «я полезен». Это ловушка для многих руководителей: вместо того чтобы держать курс и управлять направлением, они застревают в ежедневных деталях. В итоге их роль теряет вес, они перестают быть капитанами, превращаются в ещё одного члена команды, только очень назойливого и которого не пошлёшь. Для коллектива это означало постоянное напряжение. Сотрудники не понимали, кто принимает решения и каковы приоритеты. Люди тратили время на переделки и бесконечные согласования, вместо того чтобы развивать продукт. Атмосфера становилась токсичной: вроде бы все заняты, но результат не системный, а хаотичный.
Что про это скажут профессионалы?
Ron Carucci в Harvard Business Review описывает типичную ловушку:
“I’m spending all my time managing trivial and tactical problems, and I don’t have time to get to the big-picture stuff.”
«Я трачу всё своё время на управление мелочами и тактическими проблемами, и у меня не остаётся времени для работы над глобальными вопросами».
Teresa Amabile и Steven Kramer в книге «The Progress Principle» прямо говорят:
“When managers get involved in every little detail, it deprives employees of autonomy and diminishes their intrinsic motivation.”
«Когда руководители вникают в каждую мелочь, это лишает работников чувства автономии и снижает их внутреннюю мотивацию».
А Frederic Laloux в книге «Reinventing Organizations» («Открывая организации будущего» в русском переводе) прямо указывает, к чему приводит зацикленность руководителя на микроменеджменте:
”Micromanagement is born out of fear of losing control and often keeps organizations stuck in reactive management rather than building strategy and growing”
«Микроменеджмент рождается из страха утратить контроль и часто ведёт к тому, что организация застревает на уровне реактивного управления, вместо того чтобы выстраивать стратегию и развиваться».
Что же мы получили?
Это был хороший человек. Но тревожный. И свою тревогу он снимал не через постановку курса, а через «потрогать руками» любую задачу. Это даёт ощущение полезности, но ворует время у стратегии. Лидерство было заменено на попытки опеки. В итоге правки, советы, участие в мелочах подменили ключевую функцию руководителя: выбор приоритетов, распределение ответственности, выдерживание рамок. Возможно, в таком поведении скрывался страх неопределённости. Ведь стратегия довольно часто сталкивается с выборами и отказами, а там всегда есть риск. А если погрузиться в операционку, то стратегию, вместе с возможным риском, можно отложить на «потом». Ведь сейчас у нас более важный вопрос - выбрать картинку для шапки поста... а стратегия подождёт. Или нет?
И пока мы ждали финального решения, циклы согласований росли, а окно возможностей на рынке закрывалось. Команда работала ради «удовлетворения вкусу босса», а не для достижения цели. У одних вырабатывалась выученная беспомощность (если всё равно перепишут, лучше сразу спросить «как надо»), а значит росла зависимость и падала профессиональная смелость. Все были заняты, но чем-то не тем.
Психологи советы не дают. Что бы я сейчас посоветовал.
✔️Мне бы стало проще, если бы «правлю всё» заменилось на «задаю критерии». Чтобы для контента были фиксированные критерии качества, а правки вносились только по несоответствию критериям, а не по вкусу (да, я знаю про тон оф войс, но давайте без фанатизма - всё хорошо в меру).
✔️Не лишним было бы определить кто отвечает за итог, кто согласует, кто консультирует, кто просто в курсе. И не размывать эти рамки.
✔️Я бы посоветовал боссу жёстко выделить 10–20% времени на операционку и не вылезать за предел. Всё остальное время заниматься стратегией, продуктом, каналами продаж, процессами.
✔️Так же стоило бы протоколировать еженедельные встречи команды, где обсуждались ключевые метрики (воронка продаж, гипотезы, финансовый план, риски, и т.д.) и взять за правило не нарушать принятые решения.
✔️И перестать делать правки ради правок, чтобы потом вернуться к правкам во избежание правок. Стандартно проводить два круга правок, а дальше запускать и проверять уже на метриках. Ошибки править постфактум, а не бесконечной полировкой.
Ну а если вы работаете с таким боссом и пока не можете или не хотите свалить, то и вам мне есть чего сказать.
✔️Никаких устных согласований. Всё фиксируете и очерчиваете рамки. Потом будет проще доказывать с вою правоту.
✔️Если есть возможность, упреждайте правки. Можно предложить 2-3 варианта с примерными ожиданиями по времени и эффекту. Поверьте, тут лучше дать выбор, а не ждать очередную волну критики. И не пугайтесь делать сразу несколько вариантов, ибо переделывать из-за правок всё равно пришлось бы больше.
✔️Если босс адекватен, можно ставить мягкие границы: «У нас одна возможность правок осталось, дольше рискуем сорвать запуск. Решай, что сейчас важнее, скорость или идеальность?» Так можно вернуть разговор к целям, а не к вкусу. Так же может помочь подсвечивание последствий: «Если мы завтра переключимся на презентацию, замрёт лидогенерация. Минус Х лидов к вебинару». Руководителю проще выбирать, когда видно цену решения.
✔️Ну и моё любимое: если хаос не победить и не возглавить - готовьте пути отхода и ищите другие варианты. Не выгорайте ради непонятных или недостижимых целей.
Всем добра.
