Помню, одно время работал под чутким руководством человека, которого поначалу считал образцом профессионала. Он знал всё в нашей сфере. Казалось, к нему можно было подойти с любым вопросом, и он не только ответит, но и даст готовое решение. При первой встрече он производил впечатление увлечённого фаната своего дела: глаза горели, речь была быстрой и наполненной примерами.
Но со временем я начал замечать, что эта энергия оборачивается другой стороной. Он брался за любую работу, даже ту, что входила в обязанности других подразделений. Не потому, что они отказывались, а потому, что он был уверен: только он сделает правильно. Ошибки же подчинённых воспринимались как личное оскорбление. Любая мелочь вызывала крики, оскорбления, демонстративное унижение.
В отделе сформировалось негласное правило работать так, чтобы «не разбудить дракона». Люди перестали предлагать идеи, боялись экспериментировать и даже просто уточнять что-то лишний раз. Не потому, что не хотели работать, а потому что знали: любая инициатива приведёт к заданию, которое по мнению босса будет выполнено неправильно, что вызовет в свою очередь очередную бурю.
Что это было? По истечению лет и без диагностики сказать сложно. Но я бы это назвал реактивной смесью контролирующего перфекционизма (стандарт «всё должно быть идеально» сочетался с потребностью контролировать процесс лично) и стремления продемонстрировать собственное превосходство. Он не просто хотел чтобы результат был безупречен, но и всячески демонстрировал, что только он знает, как это сделать правильно. В итоге босс попадал в замкнутый круг: я считаю себя лучшим → значит, доверять нельзя → беру всё на себя → устаю → раздражаюсь на «некомпетентных» людей → ещё сильнее укрепляю позицию превосходства. Мы же в этом видели только трудный характер и ощущали невозможность сотрудничать.
Что про это говорят исследования? Например, Frontiers in Psychology (2020) в исследовании по теме self-serving leadership показывал, что эгоистичный и контролирующий стиль руководства напрямую связан с падением психологической безопасности, инициативности и инновационности в коллективе:
Self-serving leadership was negatively related to employees' psychological safety, which in turn reduced their creativity and voice behavior. (Эгоистичное руководство отрицательно влияет на психологическую безопасность сотрудников, что, в свою очередь, снижает их креативность и способность высказывать свое мнение.)
Если человек боится реакции начальника, то он не будет пробовать новое, предлагать идеи или брать на себя дополнительную ответственность.
И конечно же это был один из основных факторов выгорания коллектива. Потому что важность поддержки руководителя сложно переоценить. Например, исследование Gallup показало, что отсутствие поддержки со стороны руководителя является одним из пяти ключевых факторов, увеличивающих риск выгорания. Вот эти ключевые факторы согласно отчёту:
Unfair treatment at work, unmanageable workload, unclear communication from managers, lack of manager support, and unreasonable time pressure (Несправедливое отношение на работе, неконтролируемая нагрузка, нечеткая коммуникация с руководством, отсутствие поддержки со стороны руководства и необоснованное давление со стороны руководства).
То есть, когда начальник не просто не поддерживает, но и постоянно критикует, вероятность эмоционального истощения сотрудников растёт в разы.
Конечно сложно сколотить жизнеспособный и крепкий коллектив под таким руководством. Агрессивный контроль разрушает психологическую безопасность в коллективе, а это всё-таки один из ключевых факторов, который отличает эффективные команды от неэффективных. Когда работники боятся совершить ошибку, они перестают учиться и искать новые решения, в результате коллектив застревает на одном уровне. Ну а постоянный стресс от ожидания вспышки гнева приводит к хроническому напряжению, снижению концентрации и росту ошибок.
Что с этим может сделать руководитель? В первую очередь научиться осознавать свои триггеры, разобраться что именно вызывает раздражение и почему. Ему просто необходимо принять, что разные люди могут решать задачи по-разному, и это не делает их способ «неправильным». Очень важно уметь разделять личность сотрудника и его ошибку: критиковать действие, а не человека. Ну и если ты «знаешь как лучше», то постарайся устанавливать чёткие, реалистичные стандарты, а не требовать от всех копировать твой подход.
Если же вам посчастливилось работать с таким начальником, бегите! важно ограничивать личное вовлечение в конфликты и стараться держать общение в рабочем русле. Можно фиксировать задачи и договорённости письменно, чтобы снизить риск обвинений «на эмоциях». И не забывайте заботиться о собственных ресурсах и рассматривать возможность смены работы, если уровень агрессии стабильно высок.
Вот такой вот парадокс: самый умный в команде не всегда должен быть её лидером. Хороший руководитель не тот, кто знает всё лучше всех, а тот, кто способен позволить другим раскрыться и принести тем самым больше пользы общему делу.
