Большинство стратегических провалов происходит не в момент исполнения. Они закладываются раньше.
Почему стратегии терпят крах
Большинство стратегических провалов происходит не из-за слабой стратегии и не из-за некачественного внедрения. Проблема глубже - в самой идее разделить эти процессы.
Типичный сценарий
Сначала создаётся стратегия: цели, инициативы, KPI, дорожная карта на несколько лет. Документ утверждается, команда знакомится с презентацией, собственник поддерживает направление. На этом этапе всё выглядит логично и убедительно.
Дальше начинается «внедрение». Появляются программы изменений, обучающие сессии, новые регламенты, попытки выстроить мотивацию и вовлечённость.
Проходит время, и постепенно становится заметно, что реальность возвращается к прежнему состоянию. Новые процессы либо не приживаются, либо остаются на уровне формальных требований. Люди продолжают действовать так, как действовали раньше.
Обычно это объясняют операционными причинами: не хватило работы с изменениями, команда не приняла стратегию, коммуникации были недостаточными. В ответ усиливают именно этот блок - добавляют ещё одну программу трансформации или приглашают специалистов по change management.
Ошибка проектирования
Но в большинстве случаев это не операционная проблема. Это ошибка проектирования. И в моей консалтинговой практике я сталкиваюсь с её одной и той же конструкцией снова и снова - независимо от размера компании и индустрии.
Когда стратегия создаётся без учёта конкретных людей, она неизбежно оказывается рассчитанной на абстрактных «исполнителей». На практике таких исполнителей не существует.
В любой компании есть реальные люди со своими приоритетами, мотивацией и ограничениями. У каждого есть собственная траектория: куда он стремится, какие решения для него естественны, а какие вызывают сопротивление. Если стратегия не учитывает эти траектории, она не встраивается в повседневные действия.
В результате возникает расхождение между тем, как устроена система, и тем, как действуют люди внутри неё. Это расхождение не устраняется дополнительными коммуникациями - оно заложено на уровне самой конструкции.
Обратный порядок тоже не работает
Попытка идти в обратном порядке - сначала работать с людьми, а затем менять систему - тоже редко даёт устойчивый результат. Можно создать энергию, вовлечённость, ощущение движения, но если процессы и роли остаются прежними, через несколько месяцев всё возвращается в исходное состояние. Архитектура неизбежно начинает диктовать поведение.
Поэтому стратегия и изменения не могут существовать как два последовательных этапа. Это два слоя одной и той же задачи.
Принцип одновременного проектирования
В работе с бизнесом это означает, что архитектура - структура, процессы, метрики, ритм принятия решений - и личные цели ключевых людей должны проектироваться одновременно.
Каждое управленческое решение в этом случае проверяется на простой критерий: усиливает ли оно движение конкретных людей внутри системы или создаёт дополнительное сопротивление. И наоборот - любой разговор о людях неизбежно возвращается к вопросу, что нужно изменить в самой конструкции бизнеса, чтобы это движение стало возможным.
Когерентная стратегия
На основе этой логики я выделяю отдельный методологический подход и называю его когерентной стратегией.
Термин заимствован из физики: когерентные волны, движущиеся согласованно, усиливают друг друга, тогда как несогласованные - гасят. С бизнесом происходит то же самое. Когда архитектура и поведение людей совпадают по направлению, система начинает усиливаться сама.
Если же в компании стратегия и изменения оформлены как два разных проекта, с разными ответственными и разной логикой, результат почти предсказуем. Через некоторое время снова придётся искать причины, почему задуманное не реализовалось.
И в большинстве случаев ответ будет тем же - проблема была не в реализации. Она была заложена в момент проектирования.
Продолжение следует
Это первая публикация серии «Когерентная стратегия». В следующих текстах разберу, как личные цели ключевых людей становятся явным входом стратегического проектирования и почему модель «сначала стратегия, потом change management» структурно обречена.
#стратегия #бизнес #управление #трансформация #когерентнаястратегия #консалтинг