7 шагов для организации форсайт-сессии

Форсайт-сессии в последние годы вошли в управленческий обиход так быстро, что вместе с популярностью почти неизбежно потеряли часть своего смысла. Александр Чулок — директор Центра научно-технологического прогнозирования ИСИЭЗ НИУ ВШЭ, доктор экономических наук, профессор и один из наиболее заметных российских специалистов по форсайту — не раз подчеркивал, что этот формат ценен, как способ собрать разрозненные представления о будущем в рабочую рамку для решений. Для форсайт-сессии очень важна продуманная архитектура: кто в ней участвует, как устроена подготовка к сессии, на каких материалах строится разговор и что происходит с результатами после того, как обсуждение закончено. Шаг 1. Начать с вопроса, а не с формата Проблемы обычно начинаются в тот момент, когда форсайт-сессию проводят раньше, чем понимают, зачем она вообще нужна. В публикациях и выступлениях Чулока постоянно повторяется одна и та же мысль: форсайт полезен там, где организации нужно не просто обсудить планы и перспективы, а разработать, описать образ будущего, связать его с выбором приоритетов, стратегией и системой действий. Поэтому первый шаг — не подбор модератора и не разработка красивой программы с изысканными фуршетами и видами из окна, а прояснение исходного запроса. Компания, город, университет, ведомство или отраслевой кластер могут смотреть в будущее по-разному: одни пытаются понять, какие технологии начнут перестраивать рынок, другие — какие компетенции скоро окажутся дефицитными, третьи — как сформировать общий язык между подразделениями, которые мыслят в разных логиках. Пока этот вопрос не артикулирован, любая сессия рискует превратиться в разговор на кухне обо всём сразу. Полезно ещё до основной встречи провести короткий подготовительный этап с заказчиком и ключевыми участниками. На ней определяется горизонт прогноза, предмет обсуждения и то, в каком виде результат вообще будет востребован: например, как набор гипотез либо перечень разрушающих продуктов или технологий («дизрапттов»). Шаг 2. Собирать даже тех, с кем неудобно говорить Качество форсайт-сессии определяется устройством экспертного поля внутри единого пространства. Чулок обращает внимание на то, что серьёзный разговор о будущем невозможен, если в нём участвуют только люди одного профессионального языка и одной организационной культуры: тогда обсуждение быстро замыкается на очевидных для всех тезисах и перестаёт производить новое знание. В форсайт-сессии важна разнородная конфигурация участников. Для бизнеса это означает присутствие не только стратегии и топ-менеджмента, но и технологического блока, маркетинга, HR, юристов, специалистов по продуктам, а иногда и внешних экспертов, которые не встроены в корпоративную инерцию и способны увидеть то, что изнутри уже не замечается. Для публичных и отраслевых проектов логика та же: чем сложнее объект обсуждения, тем важнее междисциплинарность и межкультурность. У такого состава есть ещё одна функция, о которой часто забывают. Форсайт нужен не только для того, чтобы обнаружить тренды, но и чтобы создать пространство, в котором разные подразделения начинают описывать, формировать будущее в общей системе координат. Без этого дальнейшая стратегическая работа распадается на параллельные монологи. Шаг 3. Продумать модерацию как часть методологии Форсайт редко удаётся там, где модератор понимается как человек, который просто следит за регламентом и регулярно подстегивает собравшихся: «а теперь давайте все быстро придумаем, что нам делать!». По логике Чулока, модерация встроена в метод проведения форсайт-сессий: она удерживает темп, переводит экспертные реплики в структурированные выводы, которые затем проверяются на объективных данных, помогает не застревать в текущих операционных проблемах и постоянно возвращает разговор к горизонту будущего. Форсайт-сессия легко деградирует в знакомые организационные жанры вроде совещания или даже плохо замаскированный тимбилдинг. Внешне формат может выглядеть оживлённым, но содержательно он ничего не производит, если участники лишь по очереди озвучивают уже готовые позиции и не проходят через совместную работу с неопределённостью. Поэтому модератору недостаточно владеть фасилитационными техниками. Он должен быть такого же класса и уровня мышления, что и сама проблематика форсайта, а ещё в его обязанности входит понимать, как устроено обсуждение трендов и перевод экспертного материала в карту решений, иначе группа соберёт набор фрагментов, но не сложит из них осмысленную картину. Шаг 4. До разговора собрать поле трендов Форсайт нельзя строить только на впечатлениях участников. Даже сильная экспертная группа остаётся внутри собственных профессиональных ограничений, если к моменту встречи у неё нет предварительно собранной аналитики по ключевым изменениям в структуре компании. Хорошая форсайт-сессия начинается задолго до того дня, когда участники собираются в одном помещении. Нужно проанализировать тренды, развилки, отраслевые сдвиги и данные из соседних областей, которые на первый взгляд не имеют отношения к предмету разговора, но через несколько лет могут стать для него решающими. На такой сессии участники уже работают с предварительно очерченным полем изменений. В форсайт-сессиях, которые проводит Александр Чулок, для этого он использует современный инструментарий – результаты работы отечественной системы интеллектуального анализа больших данных iFORA, включающей более 850 млн. документов. Будущее компании или отрасли определяется пересечением разных контуров — от научно-технических до нормативных и культурных, поэтому у форсайта всегда есть межотраслевой и междисциплинарный масштаб, даже если запрос выглядит локальным. Шаг 5. Во время сессии двигаться от наблюдений к сценариям Перечень изменений в готовом продукте полезен как стартовая точка, но без следующего шага — обсуждения последствий, например, — он остаётся лишь аккуратным описанием среды. Поэтому работа обычно выстраивается как последовательность переходов — тактов. Сначала участники уточняют границы системы: что именно они анализируют и какие внешние контуры на неё влияют; затем собирают и обсуждают тренды; после чего переходят к более сложному уровню — пытаются понять, какие сочетания этих трендов способны радикально изменить ситуацию и какие окна возможностей открывают. Только после этого появляется почва для сценариев. Сценарное мышление в форсайте дисциплинирует воображение и структурирует неопределенность. Оно не позволяет изучить только желаемое будущее и вынуждает рассматривать несколько логик развития одновременно: более благоприятную, более конфликтную, более инерционну и более технологически прорывную. В итоге стратегия организации начинает опираться не на один образ завтрашнего дня, а на диапазон возможных состояний среды и соответствующих решений, чтобы парировать угрозы и не упустить возможности. Шаг 6. Фиксировать не впечатление, а структуру результата Одна из причин, по которой форсайт быстро обесценивается в глазах участников, состоит в слабой сборке результатов. Если после нескольких часов или дней работы форсайта остаётся только ощущение «продуктивного диалога», сессия почти неизбежно выпадет из организационной памяти. В ходе обсуждения важна его тщательная фиксация: заметки, схемы, рабочие карты, кластеры идей, матрицы угроз и возможностей. В практиках, о которых говорит Чулок, и в описаниях форсайт-методов регулярно подчёркивается роль визуализации: она помогает показать связи между трендами и сделать видимой логику, которая в устной дискуссии часто распадается на фрагменты, а с помощью простой схемы позволяет увидеть, как собирается коллективная модель будущего. Но ещё важнее то, как эти материалы потом упаковываются. Итог форсайт-сессии должен быть собран в форму, пригодную для дальнейшей работы (набор стратегических гипотез, или пакет проектных инициатив). Иначе между интенсивным обсуждением и управленческим действием остаётся пустота, в которой даже сильные идеи быстро затухают и теряют силу. Шаг 7. Перевести форсайт в систему решений Самая трудная часть начинается после завершения самой сессии. Чулок много раз обращал внимание на то, что форсайт приносит эффект только тогда, когда его результаты получают продолжение в стратегическом цикле организации. Организация может провести содержательную сессию и получить качественный материал, но оставить его в жанре любопытного проекта, который никому не принадлежит и ни к каким следующим шагам не привязан. Без такого продолжения форсайт остаётся интеллектуально насыщенным, но управленчески бесплодным упражнением. Если же результаты встраиваются в работу, появляется другой эффект, который для Чулока не менее важен, чем формальные документы. Форсайт помогает участникам видеть себя и своих коллег частью одной живой системы, которой предстоит отвечать на общие внешние вызовы, вместо изолированных подразделений с локальными интересами. Что чаще всего идёт не так Сильнее всего форсайт обесценивают ошибки ожиданий. Когда от него ждут мгновенного готового ответа, универсального прогноза или замены всей стратегической функции, разочарование почти неизбежно, потому что форсайт не снимает неопределённость, а делает работу с ней более осмысленной и коллективной. Не менее опасна и другая крайность — превращение форсайта в модный корпоративный жанр с внешне узнаваемыми атрибутами и слабым содержанием. Стикеры, фасилитация и эмоциональная вовлечённость сами по себе ничего не гарантируют, ценность появляется только тогда, когда за ними стоит продуманная методология с комбинацией качественных методов, анализа больших данных, который не сводится к одним экспертным оценкам. Александр Чулок настаивает на аккуратном обращении с самим словом «форсайт». Чем чаще им называют любую групповую дискуссию о будущем, тем быстрее стирается различие между серьёзной стратегической работой и её имитацией.