Откровенные размышления Сергея Лекторовича. В этом интервью — путь от политической борьбы и личных трагедий до миллиардов в бизнесе, с пронзительными уроками его семи жизненных вех.
Сергей Лекторович — имя, которое мало кто из предпринимателей осмелится забыть в России. В его истории бизнеса серия драматических поворотов, где каждый шаг был решением между успехом и крахом. От политической борьбы с коррупционерами до построения технологической империи в сфере безопасности — он прошел через все. И, возможно, именно его неординарный опыт в самых разных сферах — от активизма до бизнеса — стал залогом миллиардной выручки.
В интервью бизнес-аналитику Владимиру Кривову в подкасте «ИГРОКИ» Лекторович открывает карты: как совмещать жесткость бизнеса с внутренними конфликтами и перегрузками? Как пройти через самые неординарные кризисы и не сдаться? И как налоги, политика и российский рынок могут стать катализаторами для смелых решений?
Владимир Кривов, без лишней политкорректности, задает вопросы, которые другие порой боятся задавать. В этом разговоре нет места заготовленным фразам и комфортным посиделкам. Только честный взгляд на реальность, как она есть.
Полная версия интервью доступна на канале шоу «Игроки» в Rutube.
Приговор для слабых
Владимир Кривов: Как вы оцениваете экономическую ситуацию в стране?
Сергей Лекторович: Думаю, мы каждый год заходим с подобным тезисом.
Владимир Кривов: Но вы же видите, налоги давят, государство немного лезет к нам в карман, предпринимателям, потому что возникли большие военные расходы. Как считаете, честно ли, правильно ли — или наступил закон времени?
Сергей Лекторович: Государство не немного лезет к нам в карман, а много лезет к нам в карман. Налоговая нагрузка в России достаточно адекватна, но неадекватно разделена по отраслям. Считаю данное мнение личным. Сейчас производственные предприятия облагаются налогами, аналогичными торговле. Подобное в корне неправильно. Мы должны стимулировать рост производства. К сожалению, наше государство делает работу не в полной мере эффективно. Здесь есть что корректировать.
Владимир Кривов: Бизнес-блогер Андрей Ковалев предлагал на фоне специальной военной операции вообще отменить налоги. Цепочки поставок нарушены, бизнес строить сложно. В Европе значительная часть бюджета зависит от малого бизнеса. Будь вы советником в правительстве, какие рекомендации дали бы для оптимизации налогов при начале боевых действий?
Сергей Лекторович: Оптимизация возникает не из-за начала определенных действий. Налоговая реформа или налоги увеличиваются тогда, когда в системе есть запрос экономики, экономической ситуации в стране. Денег меньше — значит, налоги растут. Однако налоги необходимо увеличивать секторально и пропорционально. А малый бизнес — смазка вообще экономики. Будем увеличивать налоги на малый бизнес — он просто умрет. Наши суставы работают без смазки? Понятно, скрипят. Подобные действия по увеличению налогов для всех не совсем правильны.
Секторально нагрузку повышать нужно, ведь давление на страну и на нашу экономику увеличивается из-за санкций. На ребят, которые сталкиваются с ограничениями логистических цепочек по вине недружественных стран, нужно вообще молиться.
Государству следует создать некий протекторат для них. Им и так сложно. Они находят новые решения посреди быстро меняющейся реальности. Их никто по головке не погладил за это. Когда они выстроили новые логистические цепочки, к ним приходит федеральная таможенная служба, федеральная налоговая служба.
Предприниматели объясняют, почему не украли, доказывают, как ввозили товары. Нужно медаль давать за организацию цепочек и ввоз в страну того, что стало недоступным. Они произвели продукт, обеспечив нашего отечественного потребителя.
Странная логика за закрытыми дверями
Владимир Кривов: Когда обсуждался бюджет, руководители финансового сектора были возмущены. Говорили, зачем опускать патент? Бизнес будет задушен. Лимит патента опустили до десяти миллионов, потом до двадцати, следом до пятнадцати. Чиновники не понимают работу бизнеса или не осознают зону своей ответственности?
Сергей Лекторович: Ни с тем, ни с другим. В правительстве сидят очень умные люди. Программы для целой страны — огромный и сложный объем. Если созданы некорректные вещи, приводящие к закрытию сотен ресторанов в разных регионах, данные меры будут скорректированы.
Владимир Кривов: У малого бизнеса есть возможность — допустим, все плохо идет, я закроюсь, положу деньги на процент. Легко выйти. У вас крупное производство, и пути назад нет. Вы с этим как столкнулись?
Сергей Лекторович: Расскажу историю. Моя девятилетняя дочка говорит: «Папа, хочу посетить детское кафе». Находим два таких заведения в стране, в Питере и Москве, — оба закрыты. Мне пришлось объяснять ребенку, в результате какой нагрузки они не справились. Девочке пока трудно понять. Меры, которые определяют чиновники, не всегда эффективны. Если говорить о нашем предприятии, мы платим много. Работаем полностью в белую очень давно.
Перед интервью я спросил финансовую службу: при выручке миллиард двести пятьдесят миллионов в 2025 году мы отдали двести тридцать шесть миллионов налогов. Это больше двадцати процентов от суммарного объема выручки. Нагрузка высокая, при том что у нас льготный режим. Обычные предприятия при работе в белую будут платить еще больше.
Владимир Кривов: По вам это тоже ударило. Планируете ли сокращения? Налоговая серьезно взялась за зарплатные проекты, вырос НДС. Как это повлияло?
Сергей Лекторович: НДС — налог, который ложится на потребителей прежде всего. Мы увеличиваем исходящий НДС, увеличиваем входящий — это пропорционально в цепочке. Социальные налоги не выросли, ставки прежние. Увеличилась собираемость. Государство наводит порядок. Считаю важной инициативой, чтобы бизнес работал в белую. Тот бизнес, который не может так функционировать, конечно, закрывается. Наведение порядка — это провоцирование определенного кризиса в отраслях. Но кризис правильный. Те, кто работал в черную, — заведомо слабые игроки. Они просто уйдут с рынка, а сильные будут побеждать.
Владимир Кривов: То есть кризис вводит финансовую дисциплину и учит работать правильно?
Сергей Лекторович: Кризис способствует тому, что сильные становятся сильнее. А те, кто выбирал неправильные методы работы, уходят.
Жесткая чистка внутри империи
Владимир Кривов: Вы ушли от ответа. На своем предприятии планируете ли оптимизацию?
Сергей Лекторович: Постоянно. Мы постоянно проводим оптимизацию и сокращение неэффективных сотрудников или функций. Но в то же время идет набор. У нас большая инвестиционная программа: строим новые цеха, разрабатываем устройства, вкладываемся в маркетинг. Это живой процесс.
Владимир Кривов: Вы создаете инновационный продукт. Чем он отличается от дешевых аналогов?
Сергей Лекторович: Очень многим. Когда мы превращались в производственную компанию, это была совсем маленькая фирма: офис пятнадцать метров, четыре человека. Начинали с профессиональных услуг, монтажа и проектирования. Первый гараж для экспериментов появился в 2013 году — пятнадцать метров. Потом потребовался гараж на тридцать пять метров. Впоследствии это стал завод в три тысячи метров. Сейчас строим еще несколько цехов. Путь длинный.
Владимир Кривов: Сколько времени понадобилось, чтобы дойти до миллиарда?
Сергей Лекторович: Первый миллиард — значимая для нас цифра психологически. Важно было преодолеть планку, и мы сделали это в 2024 году впервые. В 2025 результат повторили и немного увеличили. Компания основана в сентябре 2009 года.
Владимир Кривов: До бизнеса вы занимались общественно-политической работой. Я изучил сводки: Сергей Лекторович буквально ловил коррупционеров за руку, вел общественные дела, а потом резко ушел в предпринимательство. Как это было?
Сергей Лекторович: Вы очень хорошо обо мне отзываетесь. Это была молодежная политика, мы боролись за светлое будущее. У нас действовало общественное патриотическое движение «Родина». Участвовали в митингах, проводили акции — иногда с позитивной, иногда не с позитивной повесткой.
Владимир Кривов: Как вы вообще пришли в «Родину»? Услышали об этом в университете?
Сергей Лекторович: Друг привел. «Родина» стала завершением моей политической карьеры. Старший товарищ по движению предложил присмотреться к партии, чьи интересы перекликались с нашими. Я испытал большое уважение к Рогозину, Глазьеву и другим ребятам, представляющим партию. Мне показалось, что это очень интересная история. Так и пришли.
Тайные лидеры и пропасть неизвестности
Владимир Кривов: Политическое прошлое помогло в бизнесе? Дало ли оно какие-то навыки?
Сергей Лекторович: Помогла не политическая, а личностная история. Подросток, который участвует в политике, высказывает потребности и хочет что-то изменить, заведомо обладает лидерскими способностями. Он куда-то стремится, хочет что-то доказать. Особенности моего характера, конечно, помогли. Где-то помогали, а где-то, наоборот, мешали.
Владимир Кривов: Системы пожаротушения — очень сложная сфера. Это не сайты делать. Был ли у вас проводник в этот бизнес, наставник или, может быть, конкретный заказ?
Сергей Лекторович: В начале не было никого. Здесь важен сам факт перехода обычного парня в бизнес — это уже сложно. Мы с вами предприниматели, сейчас нам кажется, что это нормально. А для ребят, которые только хотят ими стать, существует огромная пропасть неизвестности. Так же было и для нас. Не важно, чем именно заниматься. Сайты, кстати, тоже достаточно сложная и высокотехнологичная история, особенно если это классные проекты.
Владимир Кривов: Молодые предприниматели часто думают: чтобы начать, нужно очень много денег. Это самое распространенное возражение. Скажите, нужны ли большие средства для открытия бизнеса?
Сергей Лекторович: Не нужны. Нужно желание и упорство. Исключительно. Когда я начинал, у меня были деньги только на аренду офиса. Все остальное держалось на договоренностях.
Владимир Кривов: Были моменты, когда месяц денег нет, второй месяц их нет. Что поддерживает веру идти дальше?
Сергей Лекторович: У нас год не было денег. Первые четыре месяца мы занимались дистрибуцией газовых огнетушащих систем для гражданского транспорта. Хотели внедрить технологию со спецтранспорта на обычный. Сделали шестнадцать тысяч звонков по всей стране. Обзвонили всех: автодилеров, заводы, троллейбусные парки. Везде получили отказ. Пригласил только саратовский завод, но конкурент выбил нас за счет устойчивых личных связей.
На пятый месяц пришел Борис Васильевич Фуфыгин, ставший моим наставником. Он — замруководителя Тольяттинского гарнизона службы пожаротушения, подготовивший две тысячи пожарных. Через него я обрел новый смысл и нашел пожарное братство. Произошло перерождение. Спустя еще три месяца мы заработали первые три тысячи рублей за обслуживание небольшого городского кафе. А зарплаты команда получила через год со дня основания компании.
Владимир Кривов: Почему команда так долго держалась?
Сергей Лекторович: На вере. Не все дошли до конца — из первой команды осталось два человека.
Цена формализма
Владимир Кривов: Недавно в Калининграде сгорел торговый центр, до этого была «Зимняя вишня». В России к системам пожаротушения относятся как к галочке или существует система? Есть ли у нас культура в этом вопросе?
Сергей Лекторович: Культура безопасности в России очень низкая. К сожалению. Это основной аспект нашего воздействия, то, о чем мы говорим с коллегами и конкурентами. Наша задача — совместно ее повышать. Очень многое делается для галочки. Но мы производим премиальную продукцию.
Мы дорогие с точки зрения цены одного устройства, но недорогие в эксплуатации и обеспечении надежности. С категорией людей, для которых безопасность — формальность, мы стараемся не работать. Это не наш целевой клиент.
Амбиции против дворовой романтики
Владимир Кривов: Как работает идеология внутри компании сегодня? У тебя работают просто сотрудники или ты занимаешься смыслами дополнительно?
Сергей Лекторович: Основа сохраняется: со мной люди, которые начинали и пятнадцать, и десять лет назад. Возможно, сейчас меньше энтузиазма — возраст сказывается. Мы становимся профессиональнее, этого требует рынок и наши амбиции. Готовим компанию к выходу на IPO в течение трех лет. Две недели назад получили публичный рейтинг, сегодня агентство АКРА делает пресс-релиз об этом. Если раньше мы могли играть в «дворовой команде», делая классные вещи, то сейчас статус изменился. Межличностные штуки начинают играть меньшую роль, потому что на первый план выходит профессионализм.
Владимир Кривов: Сколько у тебя человек в подчинении?
Сергей Лекторович: В компании есть генеральный директор. Я — владелец, поэтому в прямом подчинении у меня людей нет. Я не занимаюсь операционкой.
Владимир Кривов: Ты вышел, как говорят, из крысиных бегов. Смотришь на ситуацию со стороны.
Сергей Лекторович: Хочу поправить сразу: это совершенно не крысиные бега.
Владимир Кривов: Давай про это поговорим. В интервью ты упоминал, что у тебя сто семьдесят человек. Как ими руководить, чтобы все работало как единый организм? Есть секреты?
Сергей Лекторович: Чтобы руководить людьми, когда их больше пятидесяти, они должны быть включены в стратегический контур. Должны понимать, что делают и для чего. Не просто винтики и шайбочки закручивают, а что именно создают. Мы формируем такой контур путем стратегических сессий. Минимум с 2014 года проводим две сессии в год с участием ключевых лиц.
В последнее время пробовали делать это только для «командиров», но история не работает — тратится слишком много усилий, чтобы донести смысл до остальных. Задача любого руководителя — показать большую цель, желательно сформированную вместе с командой. Дать лидерам пространство для развития, полномочия, ресурсы. Доверять им — вот что важно. И не выходить за дверь: определенный трек контроля должен быть выставлен.
Неизвестный источник корпоративных прорывов
Владимир Кривов: Твоя теория близка к западным управленцам: объяснять даже механику — куда мы движемся. Если завтра к тебе подойдет новичок, подмастерье, и скажет: «Сергей Владимирович, есть идея, как изменить компанию», ты его выслушаешь?
Сергей Лекторович: Конечно. У нас организован механизм для подобных идей. И не только для сотрудников. По каждой сделке — успешной или нет — отдел управления заботой проводит глубинное маркетинговое интервью. Специальные сотрудники связываются с каждым клиентом, узнают, что было хорошо, а что плохо. Оттуда приходят идеи. Работа с ними налажена, и хотя я не скажу, что мы получаем суперрезультат, множество улучшений реализовано именно через обратную связь.
Владимир Кривов: Сегодня популярна теория поколений. Веришь ли ты в это? Можно ли рассчитывать на современную молодежь?
Сергей Лекторович: Уверен, что можно. Все эти теории придумывают взрослые, чтобы объяснить свое непонимание молодежи. Мы были такими же. Я был хулиганом, учился на тройки и четверки. В какой-то момент школа вообще стала не важна, в институт не хотел поступать. Если взрослые хотят ответственности от молодежи, нужно относиться к ней соответствующе.
Тайная сила аттестата
Владимир Кривов: Ты учился на тройки, а стал владельцем миллиардной компании. Часто замечаю: двоечники и отличники в жизни реализуются редко, а троечники — «золотая середина» — находят себя. Почему?
Сергей Лекторович: Отличник всегда ходит строем. Это определенное ограничение мышления, из-за которого сложно выйти за рамки. А троечнику что терять? Он и так уже за рамками. Будет пробовать новое, чтобы доказать учителям, родителям и обществу: «Вы называли меня троечником, а я на самом деле вот что могу». В шестом классе меня перевели в элитный класс, я там сражался за свою идентичность, драки были каждый день.
Родители не знали, а я приходил из школы и плакал. Сформировался мотив — доказать всем! В двадцать четыре года мне было приятно приехать на встречу выпускников на дорогой машине и посмотреть на девочек, которые когда-то выбирали не меня, а отвязных хулиганов.
Владимир Кривов: Что тобой двигало?
Сергей Лекторович: В семнадцать лет я хотел стать президентом России. В восемнадцать считал: если не стану лидером федеральной партии, жизнь прожита зря. Когда начинали бизнес, стояла задача изменить рынок пожарной безопасности в городе, области и стране. Эти амбиции привели к результату.
Владимир Кривов: Шварценеггер как-то рассказывал: он тренировался и в какой-то момент понял, что хочет на экраны. Позвонил режиссеру, а тот спрашивает: «Каким актером ты хочешь быть?» Арнольд ответил: «Я не актером хочу быть, я хочу стать звездой». У многих успешных людей есть эта аура — «я заслуживаю большего». Планка в 22 года — стать президентом. Что это? Гордыня, которую нужно кормить, чтобы она поднимала нас выше?
Сергей Лекторович: Нет. Мотив — это травма. Человек где-то «получил по башке» и на этом топливе двигается. Но это не единственное горючее. Я много лет практикую психотерапию, и в какой-то момент это топливо исчезло. Был вакуум года полтора: «А зачем мне все это? Все есть, все прекрасно». Поймал дзен.
Владимир Кривов: Одна наша общая знакомая открыла сеть салонов красоты по всей России, достигла невероятных высот, а потом пошла к психологу. Оказалось, корень успехов — травма в отношениях: молодой человек ею не восхищался. Она закрыла вопрос, реализовалась и перестала открывать новые центры. Психологи говорят, что для женщин главный мотив — это боль-месть. Для тебя лично боль является сильным мотивом? Как ты переносишь удары жизни и конкурентов?
Сергей Лекторович: Переношу очень хорошо. То, о чем ты сказал, — не совсем месть. У каждого — и у девушек, и у парней — мотив может быть окрашен в разные эмоции, но общая основа — травма. Она дает энергию доказать, что ты не такой, что ты можешь, что ты лучше.
Второй важный момент — гордыня. Стоит ли ее кормить? Нет. Гордыня — это всегда грязное лобовое стекло. Ты думаешь, что едешь к цели, а на самом деле всегда промахиваешься. Гордыня — это и превозношение себя, и уничижение; просто разные обертки.
В моем случае ее было до хрена. Потребовалось много времени и внутренних практик — с тренером, психологом, православием — чтобы снизить ее до адекватного состояния. Кормить ее нельзя, с ней нужно работать.
Билет в другую лигу
Владимир Кривов: Ко мне приходят предприниматели и спрашивают: «Где брать энергию?» У меня нет ответа — она либо есть, либо нет. Предпринимательство — это ген, продукт окружения или то, что можно в себе взрастить?
Сергей Лекторович: Есть энергия, которую мы конвертируем в деятельность, и предпринимательство — лишь один из видов. Я сейчас глубоко изучаю нейробиологию. Гены напрямую не определяют поведение, но формируют нейронные цепочки, а те — паттерны поведения. База есть, но дальше влияют родители, среда и внутренняя работа человека. Должны быть предпосылки: лидерство, желание что-то изменить, выйти за рамки.
Когда мы приехали в Тольятти, жили в общежитии, в комнате на десять метров. Первая своя квартира — четырнадцать метров. У сверстников в школе были видеомагнитофоны, компьютеры, а у меня — нет. Мне хотелось в другую лигу, но пропасть была гигантской.
В 17–18 лет я подрабатывал охранником в супермаркете «Соренто». Получал три тысячи рублей в месяц и видел ребят в длинных пальто, с пейджерами. У них в одной тележке лежало продуктов на шесть тысяч — две моих зарплаты.
Меня, подростка, мучил вопрос: как стать таким же? Как перейти в эту лигу? Никто не давал ответа. Тут вопрос в потребности: ты либо соглашаешься со своей стартовой позицией, либо нет и начинаешь работать на выход на другой уровень.
Владимир Кривов: Сейчас в Москве открывается множество элитных школ, где обучение стоит до десяти миллионов рублей в год. В Тольятти тоже есть дорогие частные заведения. Нам обещают, что на выходе ребенок станет профессионалом, на которого можно положиться. Но ты говоришь о вещах, когда тебя многого лишали, и это давало стимул «забрать свое». Куда отдавать ребенка: в дорогую школу или во что-то попроще?
Сергей Лекторович: Совмещать и то, и другое.
Владимир Кривов: Я веду к проблеме поколений. Часто у директора крупной компании, который выжил в 90-е и поднял бизнес на своих плечах, растет сын, которому вообще ничего не интересно. Зато рядом есть помощник — «голодный» парень из деревни, который ловит каждое слово. Как вырастить наследника, чтобы в нем сохранился этот драйв и «голод», несмотря на дорогое воспитание?
Сергей Лекторович: Не могу дать экспертное заключение, так как у меня самого этого опыта пока нет. Старшей дочке пятнадцать лет, младшей — девять, они еще в процессе роста. Но я могу поделиться своим принципом. Для меня важно, чтобы дети занимались тем, что им нравится. Единственный способ управления их развитием — собственный пример.
И речь не только о профессиональных успехах, но и о психологической устойчивости родителей: насколько вы чувствительны, как справляетесь с детскими капризами, как поддерживаете в трудную минуту.
Все это формирует личность. Когда меня спрашивают, как кем-то управлять, я всегда отвечаю: научись управлять собой. Это ключевое. Банальная истина, которая не откликалась мне в подростковом возрасте, но сейчас я понимаю, что она — единственная. Научишься управлять собой — научишься управлять и другими, и сделаешь хорошо для своих детей.
В моей книге я описал семь жизней, которые прожил. Конечно, это литературная история и деление условное, но речь о разных ролях. В пятом классе я был «ботаником» — изучал вузовские учебники по промышленной электронике, увлекался шахматами и радиоэлектроникой.
Потом стал рокером: музыкальные группы, неформалы, околофутбольные объединения. Дальше — политическое движение, затем предпринимательство. Сюжетов в жизни каждого активного человека хватит на целую книгу. Если вы еще не издали свою, очень рекомендую это сделать.
Владимир Кривов: В вас много граней: «ботаник», хулиган, политик, опыт, который называют «университетом, меняющим личность», бизнесмен. А теперь вы завели блог и пишете музыку. Зачем?
Сергей Лекторович: Блог существует давно. Музыку тоже пишу — поп-рок, что-то спокойное. Я воспитывался на песнях Цоя, «Наутилуса», «Алисы», так что это мой стиль.
Миллиард на 150 человек
Владимир Кривов: Недавно в интервью вы упоминали, что компания перешагнула отметку в миллиард выручки. Собеседник посоветовал вам сократить штат. Почему? Мне казалось, что 150–170 человек для такого оборота — это вполне нормально.
Сергей Лекторович: Существует закон оптимизации. Я сам иногда провожу интервью с интересными людьми и задал этот вопрос Владимиру Михайловичу Седову, основателю «Асконы». Он сразу сказал: «Сокращать». Миллиард на 150 человек — это too much. Мы сейчас и сами это понимаем. Есть показатели выручки и прибыли на сотрудника, и мы, увлекаясь масштабированием, излишне раздули структуру.
Здесь два пути: либо сокращать людей, либо выстраивать стратегию так, чтобы это количество сотрудников приносило значительно больший результат. Важно правильно их организовать и бить в одну стратегическую точку.
Маркетинг против порочных тендеров
Владимир Кривов: Какой процент в финансировании занимает маркетинг? Нужен ли он вообще в промышленном бизнесе?
Сергей Лекторович: Конечно, нужен. У нас маркетинг, может быть, слабоват в сравнении с западными корпорациями, но он самый сильный в нашей отрасли. Мы всегда делаем на него ставку. Важный момент: маркетинг должен базироваться на хорошем продукте. Если бренд что-то обещает, он обязан это исполнять. Рекламировать «дрянь» бессмысленно — это ломает структуру, ведь клиент купит один раз и больше не вернется.
Владимир Кривов: Вы поставляете системы пожаротушения. Многие скажут, что единственный путь к клиенту — это тендеры. Заполнил заявку, тебя выбрали. Как тут может помочь маркетинг? Или реально повлиять на решение комиссии?
Сергей Лекторович: Система тендеров в России, к сожалению, порочна — там всегда выбирают самое дешевое. Мы никогда не были дешевыми и на этом поле не играем. Мы участвуем в тендерах на проектирование и забираем их с высоким процентом успеха, но основные наши продажи идут не через прямые тендеры.
Владимир Кривов: Я немного изучил специфику вашей работы. Система пожаротушения основана на замещении кислорода газом, что само по себе гасит пламя. Где это наиболее востребовано? Дата-центры, научно-исследовательские корпуса?
Сергей Лекторович: Везде, где есть электроника, архивы и ценности, которые нельзя повреждать. То есть там, где тушение водой или порошком исключено: ЦОДы, серверные, электрощитовые. Это актуально для бизнес-центров, гостиниц и любых объектов, разделенных на множество отсеков с высокой пожарной нагрузкой, которую нельзя просто залить.
Владимир Кривов: Когда я был на военной кафедре, нам рассказывали про системы в самоходных орудиях: нажимаешь кнопку, все герметизируется, выпускается газ, который сохраняет технику, но убивает личный состав. Ваш газ безвреден для человека или нужно мгновенно покинуть помещение?
Сергей Лекторович: Помещение нужно покинуть, но у нашего газа есть коэффициент безопасности. Тот газ, о котором вы говорите, летален при соприкосновении. В нашем случае, например, с хладоном 227, у человека есть десять минут, чтобы выйти без последствий. У других газов этот коэффициент еще выше.
Битва за «новую нефть»
Владимир Кривов: Есть теория заговора: дата-центры — это новая нефть. Билл Гейтс вкладывается в атомную энергетику, чтобы питать целые моногорода из серверов. В России их тоже строят все больше. Как вы считаете, владение информацией — это действительно новая нефть?
Сергей Лекторович: Если говорить об инвестициях в облачные технологии, производителей памяти, чипов и видеокарт — безусловно. На горизонте пяти-семи лет это будет супер актуально.
Владимир Кривов: Какая у вас конкуренция в России? Пытались ли вас купить?
Сергей Лекторович: Конкуренция высокая: порядка двадцати компаний производят системы газового пожаротушения, и пять из них конкурируют с нами очень жестко. Нас купить не пытались, а вот мы смотрим на новых игроков.
У нас уже есть партнерства, мы разрабатываем М&A стратегию и приглашаем компании к интеграции. Хотим использовать наш канал проектирования, маркетинга и продаж, чтобы вместе увеличивать выручку и капитализацию. Большая игра только начинается.
Мягкая сила против шпионажа
Владимир Кривов: В отделе продаж возможен промышленный шпионаж. Как вы контролируете менеджеров, чтобы конкуренты не «подсадили» своего человека для перехвата контрактов?
Сергей Лекторович: Мы применяем мягкую силу. У нас высокий уровень информационной безопасности, но утечки — например, фото на телефон — возможны всегда. Я считаю, что работа только через запреты неэффективна. Если люди воодушевлены и ты относишься к ним с заботой, то для предательства нужен очень сильный мотив. И деньги тут — не мотив.
Владимир Кривов: Часто собственники создают себе «царство», где они боги, развитие стоит, но всех все устраивает. Почему так происходит? Неужели они не понимают, что надо идти дальше?
Сергей Лекторович: Бывает по-разному. Я видел компании с «царем во главе», которые растут в десятки раз быстрее нас. Универсальных рецептов нет. Моя модель — это самоуправление, делегирование ответственности топам и создание безопасного пространства для реализации. Является ли она самой эффективной? Не факт. Есть жесткие «красные» компании с директивным подходом, где собственник — тиран, и они показывают мощные результаты. Вопрос лишь в том, какой ценой это достигается.
Владимир Кривов: Ты коснулся «цветов» компаний. Веришь ли ты в «бирюзовые» организации в России? Красивая же история.
Сергей Лекторович: Это полный миф — и в России, и в мире. Их не существует. Американский методолог Дэйв Логан прямо говорил со сцены: все, что вам втискивают под видом «бирюзы», — вата. Он был во всех тех компаниях, что приведены в книгах, и нет там такой культуры. Чтобы создать самоуправление, нужны идеально отлаженные бизнес-процессы, система и жесточайший контроллинг.
Топы должны не просто знать, а исповедовать ваши ценности. Псевдо бирюза — это яд. История про «четыре часа работы в неделю» очень привлекательна, и многие предприниматели, как Рыбкин, попались на этот крючок. Они заглатывали наживку, и их бизнесы рушились, потому что инфраструктура не была готова.
Яд одиночества
Владимир Кривов: Сейчас популярна концепция «третьего места». Для предпринимателей это бизнес-клубы: «Клуб первых», объединения Рыбакова, группы Манна. Почему все туда уходят? Это реально что-то дает или тебе просто хочется в бизнес-клуб?
Сергей Лекторович: Я был участником «Клуба первых» и могу сказать только позитивное. Познакомился с прекрасными людьми, открыл для себя экспедиции, Кольский полуостров, Карелию. Здесь закрывается потребность лидера в смене окружения и обретении «сиблингов». Часто мы опережаем свой круг, нам становится скучно, нечего доказать.
А в клубе понимаешь: твой уровень не так уж велик, есть куда расти. Меняются паттерны и работы, и отдыха. В феврале мы с ребятами из клуба прошли пятьсот километров на снегоходах в Карелии — отлично пообщались и проверили свои мужские качества.
Владимир Кривов: Основатель одного из клубов назвал это «бизнес-одиночеством». Человек настолько оторвался от других, что ему просто не с кем поделиться проблемами. Ты это чувствуешь?
Сергей Лекторович: Абсолютно нет. У меня большой круг общения. Но про «третье место» я скажу иначе: это не феномен нашего времени, а то, что существовало всегда. У Юнга была своя башня, у Моцарта — свое место. Нам всем нужно иногда уйти в «берлогу», уединиться, чтобы принять решения и почувствовать себя. У меня сейчас дефицит именно одиночества и времени на размышления, а не окружения.
Счастье в простых вещах
Владимир Кривов: Что для тебя главная цель сегодня: деньги, власть, реализация? Давай представим: у тебя уже все есть. Если бы ты знал, что сегодня твой последний день, как бы ты его провел?
Сергей Лекторович: Провел бы его с семьей и друзьями на рыбалке, на озере. Счастье — в простых вещах. Все, что мы делаем в бизнесе, — это лишь показатель результата, как счет в спортивном матче. Забили гол или нет?
Мы с ребятами на стратегической сессии посчитали: мы изменили четырнадцать отраслевых норм. От промышленного дизайна до сервиса премиальных отелей, который мы внедрили в пожаротушение. Раньше это было нашим ноу-хау, теперь конкуренты копируют нас. И это хорошо — отрасль оздоравливается, а потребитель получает больше.
Владимир Кривов: Я знаком с тобой полтора часа, и ты кажешься жестким, харизматичным, не прощающим слабости. А дома ты такой же?
Сергей Лекторович: Зависит от состояния. Если мало энергии, я вредный и ворчливый дед. А если болею — еще хуже.
Владимир Кривов: Кажется, Бог дал тебе дома трех женщин (жену и двух дочерей), чтобы они тебя «смягчали». Если бы ты мог дать три совета младшей дочери, чтобы она была счастливой, что бы ты сказал?
Сергей Лекторович: Я бы сказал: «Я тебя люблю. Ты ценна сама по себе. Тебе везде есть место. И у тебя будет все, что ты захочешь. Всегда».
Владимир Кривов: На этой доброй ноте и закончим. Общаясь с Сергеем, я вспомнил притчу о богатом человеке, который нанял охранника, чтобы тот каждое утро спрашивал его: «Кто ты такой и куда ты идешь?»
Для создания статьи использована стенограмма апреля 2026 года. Фото и текст интервью размещены с согласия Сергея Лекторовича и Владимира Кривова.