В конце прошлого квартала мы выполнили план на 39%. Я записал эту цифру в камеру и выложил публично — и только потом понял, что именно это оказалось важнее самого квартала.
Меня зовут Максим Венедиктов, я основатель стартапа Aevio: мы делаем систему, чтобы предприниматели и руководители доходили до целей без выгорания. План квартала у нас собран по OKR — одна главная цель и несколько ключевых результатов, по которым видно, идём мы к цели или нет. Провалили мы сразу несколько. Команду на фултайм собрали на ноль вместо запланированных 25%. TG-канал не набрали. Выход продукта в прод, который планировали на неделю, затянулся почти на месяц. В среднем — 39 из 100.
В такой ситуации большинство руководителей делают одно из двух. Либо мягче формулируют цифры в отчёте — «динамика роста», «ищем правильную модель». Либо находят виноватого — Ваня не вывез, отдел не справился. Я не стал делать ни того, ни другого. Не из смелости — из понимания, что если сейчас мы не назовём всё своими именами, мы повторим этот квартал ещё раз.
Почему авиация безопаснее, чем медицина
Эту идею я прочитал у Мэтью Сайеда в книге «Принцип чёрного ящика». Автор сравнивает две профессии, где люди принимают решения под давлением — авиацию и медицину. И показывает, что между ними пропасть.
В авиации каждая авария разбирается публично. Чёрный ящик достают, расшифровывают, делают выводы, меняют инструкции для всех пилотов мира. За 50 лет смертность на миллион вылетов упала в десятки раз. Сегодня это одна из самых безопасных форм транспорта в истории.
В медицине — наоборот. Врачебные ошибки прячут за словами «осложнения» и «непредвиденные реакции организма». Исследование Johns Hopkins 2016 года показало, что они — третья причина смертности в США после сердечных заболеваний и рака. Около 250 тысяч смертей в год. И почти никто по их итогам не садится с коллегами за разбор.
Сайед называет это замкнутым циклом. Ошибка произошла — но данные о ней не попали в систему. Никто ничего не поменял. Те же ошибки повторяются год за годом.
В бизнесе всё ровно так же
Большинство компаний живут в медицинском цикле, а не в авиационном. Признаков три:
Эвфемизмы вместо цифр. «Временные сложности», «переходный период», «ищем модель». За этими словами обычно прячется конкретная метрика, которая упала.
Поиск виноватого. Проблема всегда на конкретном сотруднике, а не в системе, которая этого сотрудника в неё поставила.
Старый план на новый квартал. Когда план провалили — не меняют подход к планированию, просто переписывают сроки и цифры.
У всего этого одна причина. Признать свою ошибку психологически дороже, чем переписать факты. И чем выше у человека статус, квалификация и образование, тем сильнее этот механизм срабатывает. Сайед опирается на классическую работу Леона Фестингера про когнитивный диссонанс: мозг защищает самооценку даже тогда, когда это идёт против интересов самого человека.
Что мы поменяли у себя
После провала мы собрали команду на разбор квартала и первым делом договорились: виноватых не ищем, разбираем систему. Из этого разговора выросли четыре правила планирования:
- Если к середине квартала понимаем, что часть результатов уже недостижима — пересобираем план. Не ждём «честных итогов» в конце.
- Ни один ключевой результат не висит на одном человеке. Всегда пара или тройка с ясным владельцем.
- Фокус важнее охвата. Лучше два ключевых результата закрыть на 90%, чем шесть на 39%.
- Планируем только то, во что верит команда. Если кто-то говорит «этот результат нереальный» — это сигнал, а не шум.
Новый квартал мы собрали по этим правилам. Все ключевые результаты теперь связаны друг с другом: продукт, сайт, приток пользователей и первые платные подписки работают как одна цепочка, а не четыре отдельных истории.
Три практики из книги, которые стоит внедрить
Pre-mortem. Перед запуском проекта собираете команду и просите описать, как именно он провалился через год. Не «какие риски», а «вот он провалился, что случилось». Эта формулировка снимает защиту эго и достаёт риски, которых никто не называл из страха показаться негативным.
Just culture. Не наказывайте за честные ошибки в сложных задачах. Жёстко реагируйте на сокрытие. Тогда команда начинает приносить плохие новости первыми, а не последними, и проблемы решаются до того, как становятся катастрофой.
Marginal gains. Разбейте важный процесс на 10–20 маленьких параметров и улучшайте каждый на 1%. Команда Mercedes в Формуле-1 оптимизирует около 16 тысяч таких параметров. Джеймс Дайсон сделал 5127 прототипов пылесоса до работающего. Системная мелкая итерация сильнее одного «гениального озарения».
Главный итог
39% мы получили не потому, что плохо старались. А потому что спланировали так, что иначе и быть не могло. Разница между компанией, которая учится, и компанией, которая тонет — не в количестве ошибок. Она в том, попадает ли ошибка в систему или размазывается по эвфемизмам и виноватым.
Попробуйте вспомнить последнюю ошибку в своей команде, за которую вы никого не наказали и которую разобрали как данные. Без эвфемизмов, без поиска виноватого. Если не вспоминается — возможно, вы сейчас в замкнутом цикле.
А как у вас в команде? Разбираете ошибки открыто или первым делом ищете ответственного? И какая из этих трёх практик откликается вам больше всего — напишите в комментариях.
Полный разбор нашего квартала со всеми OKR, ошибками и новыми целями — в отдельном видео