Если спросить у нейросети, кто такой Олег Шуляковский, она сообщит, что это специалист в области судовой атомной энергетики и крупный организатор судостроительного производства. Начав свой путь на Балтийском заводе мастером в 1971 году, спустя двадцать лет он возглавил предприятие и руководил им почти полтора десятка лет. Шуляковский создавал цех парогенераторов для атомных установок и корпусообрабатывающее производство, участвовал в строительстве атомных ледоколов «Арктика», «Сибирь», «Россия», «Таймыр» и «Вайгач». Наш сегодняшний разговор с ним посвящен путям развития отрасли
Беседовали Александр Ивакин и Олег Гненной
Нужно понимать разницу философии строительства авианосца и танкера
— Олег Борисович, в самом начале истории Объединенной судостроительной корпорации вы подготовили предложения по реформированию отрасли…
— Да, я обсуждал их в Москве с разными людьми, встречался с Анатолием Сердюковым. Но этот план предполагал большие перемены в отрасли, времена были "жирные", и тогда на это не решились. Если к той бумаге скурпулезно подойти, ряд регионов понесли бы потери. В 2023 году, когда сменили Рахманова, к ней попытались вернуться. Информацию обновили, в итоговой таблице первое место по финансовой устойчивости было у "Севмаша", который по понятным причинам должен был бы быть в самом низу. На втором месте — "Адмиралтейские верфи", на третьем — Средне-Невский завод. Первые места снизу у Выборгского завода, Балтийского завода и "Северной верфи".
— Что вы предлагали?
— В первую очередь реформировать гособоронзаказ. Второй обязательный пункт — сокращение числа заводов, которые им занимаются, формирование базового списка. Причем речь шла не только о предприятиях ОСК, есть верфи, которые строят корабли, но в корпорацию не входят. Часть предприятий предполагалось вывести на свободный рынок.
Что такое валовый внутренний продукт? Любой вам ответит, что ВВП — это стоимость товаров и услуг, которые произведены в стране за год. Точка, да? А на самом деле нужно ставить не точку, а запятую. Это стоимость товаров и услуг, цены на которые определяются спросом и предложением. Про последнюю часть фразы мы постоянно забываем. Экономика спроса и предложения формирует бюджет. Есть еще и вторая экономика — экономика затрат, которая эти деньги тратит.
Когда ты начинаешь совмещать несовместимое в рамках одной верфи, то получается ситуация запутанная и всегда убыточная. Руководитель предприятия, одновременно выпускающего военную и гражданскую продукцию, с одной стороны, должен обосновывать трудоемкость строительства кораблей (чем она больше, тем выше прибыль), а с другой, снижать себестоимость гражданских судов, т.е., по сути, ту же трудоемкость. Но и это не самое главное.
Принципиальная разница в структуре затрат. Если говорить о массовом судостроении — танкерах, балкерах или контейнеровозах, что главное в работе с ними? Переработка металла, верно? Чем больше ты его перерабатываешь, тем меньше удельные затраты и тем лучше экономика. А что такое военный корабль, любой, даже авианосец? Там тоже много металла, но самое главное — это достройка. Она определяет структуру производства, количество людей, затраты.
Когда ты начинаешь совмещать несовместимое в рамках одной верфи, то получается ситуация запутанная и всегда убыточная
Когда предприятие начинает совмещать строительство гражданского и военного флота, то все заводские накладные расходы так или иначе платит Министерство обороны. Если же повесить реальные заводские затраты на какой-нибудь несчастный рыночный танкер, то там и говорить будет не о чем. Убытки будут обеспечены. Вдобавок у гражданских и военных заказов абсолютно разные системы финансирования, поэтому строительство гражданского и военного флота должно быть жестко разделено. Не я первый говорю об этом.
— А какова мировая практика?
— Американцы проходили это в 1990-х. У нас тогда кораблестроение сразу ушло в ноль, а у них уменьшился объем заказов. Из-за этого одно из судостроительных предприятий было закрыто, точнее филадельфийскую верфь перепрофилировали под гражданские суда. Затем она начала формировать убытки, и ее продали норвежскому "Акеру". Норвежцы стали медленно-медленно выводить верфь на уровень безубыточности.
Последний раз я там был в 2005 году, владельцы планировали через год вывести верфь в ноль. Экскурсию по территории проводил человек с авианосцев. Он признался, что они так и не поняли, в чем разница философии строительства между авианосцем и танкером.
— То есть вывод этой верфи в точку безубыточности занял около десяти лет?
— Да, и вскоре "Акер" планировал начать получать прибыль. Гособоронзаказ — это не только про строительство военных кораблей, это и про вопросы ценообразования. Если это экономика затрат, то при ней ценообразование простое: себестоимость плюс прибыль. Что у американцев, что в Советском Союзе, что сегодня у нас, несмотря на все наши финты с конкурсами, которые на деле ничего под собой не несут, так как не имеют финансовой основы.
Северодвинцы научились делать эту вещь, и у них было первое место в рейтинге по устойчивости. А мой родной "Балтийский завод" с экономикой затрат не справился и со всей шикарной программой строительства атомных ледоколов оказался в долгах. О чем это говорит? О том, что люди не готовы и не умеют работать в таких рамках.
У американцев количеством верфей, их специализацией управляет, в кавычках конечно, Министерство обороны. Именно там решают, нужна им верфь или нет. Приняли, к примеру, план строительства новой серии подводных стратегических лодок. Военным кораблестроением там занимаются две большие акционерные группы — General Dynamics и Northrop Grumman. Так вот, американцы просто разбили на две части общее количество лодок — шесть одним, шесть другим.
Еще один пример. На границе с Мексикой есть такой замечательный городок — Сан-Диего, а в нем единственная верфь на Западном побережье (я оперирую данными 2005−2010 годов, что сейчас там происходит, не знаю, но тогда было так). И министерство обороны Соединенных Штатов посчитало, что в перспективе эта верфь будет нужна, а ныне заказов там ноль. И что они сделали? Они позволили верфи взять кредит, провести модернизацию, привлечь туда японцев. Усовершенствовали многое, в том числе сделали металлообработку, построили круговые крановые пути. По-моему, там было два или четыре козловых крана по 350 тонн со стрелочными переходами, и эти краны могли и сухой док длиной 350 м обслуживать, и наклонный стапель.
В наш приезд там строили танкеры дедвейтом 150 тыс. тонн по заказу правительства Соединенных Штатов, и мы поинтересовались ценой. Она была в два с половиной раза больше, чем цена рынка. Естественно, это давало возможность верфи работать с прибылью, позволяло обслуживать кредит на модернизацию и что-то еще зарабатывать акционерам. Но они делали это в открытую, не так, как это происходит у нас сейчас
Читаю недавно в ленте новостей, что "Петробалт", у истоков создания которого я стоял, проектирует контейнеровоз, который будут строить в Петербурге. Вопрос: "А кто возьмет этот проект?" Для производства любого контейнеровоза, танкера или газовоза у нас нет почти ничего. Или говорят, надо строить кучу балкеров дедвейтом 40−60 тыс. тонн для перевозки зерна, но стоимость головного судна составит почти втрое дороже, чем у китайцев. И вновь встает вопрос, зачем, ребята, вы этим занимаетесь…
Тут будет к месту одна история. Строили мы как-то для немцев химтанкеры небольшие, но достаточно сложные, 5,5 тыс. тонн дедвейтом. Начинал не я, а вот сдавал эти суда я. Контракт прошел огонь, воду и так далее. Мы выиграли у товарищей немцев арбитражный суд в городе Лондоне, удвоили цену контракта, но речь не об этом. В группе надзора работал молодой немец, шикарный инженер. Когда проект завершили, был легкий фуршетик, собрались, прощаемся. Он по-русски шпрехал прилично и признался, что провел с нами пять прекрасных лет, влюбился в город, приобрел кучу друзей. "Но самое главное, — говорит, — я понял, чем немцы отличаются от русских".
Мы на этом месте напряглись, и он выдал то, что может стать эпиграфом к этой статье, да и в целом ко всему нашему судостроению. "Вы, — говорит, — русские, любите в работе процесс, а в выпивке — результат, а мы, немцы, наоборот". У нас вся система заточена на процесс. Результата достигать мы тоже умеем, но для этого нужно, чтобы вокруг дела образовались люди, которые будут плевать на условности, на нормы и существующие правила, будут делать так, как считают нужным…
— Еще здорово нам помогает критическая ситуация…
— Да, возьмите, к примеру, Крымский мост — быстро и качественно проведенная работа. Я на керченский завод "Залив" еще в 1980 годы ездил, знаю, что там и как. Понимаете, под эту задачу ведь никто никакого конкурса не проводил — надо было построить мост, а у подрядчиков были, как сегодня говорят, компетенции, то бишь мощности и возможности.
Пить нужно вместе
— Назовите базовые проблемы нашего судостроения.
— Имея сопоставимую с конкурентами или даже лучшую технологию, такую же или более развитую финансовую систему строительства судов, мы все равно будем проигрывать всем: и американцам, и немцам, и финнам, и кому хочешь, потому что есть огромный пласт, к которому мы не подбирались и не можем этого сделать, так как никому это не приходит в голову. Мы допускаем принципиальную ошибку, когда говорим, что наше конкурентное преимущество — в низкой зарплате. Это, скорее, наш базовый конкурентный недостаток. Эта вещь принципиальная для всего, чем бы мы ни занимались. Думаю, она важна для страны и для промышленности в целом.
Чтобы навести порядок, нужен пересмотр всего набора законов о труде. В 1987 году я в ранге руководителя проекта постройки советско-финских ледоколов "Вайгач" и "Таймыр" в первый раз приехал в Хельсинки. У меня уже был серьезный опыт работы в судостроении, и я всегда стремился уходить от норм и правил, в первую очередь в вопросах организации оплаты труда. Так вот на финской верфи на строительстве атомных ледоколов персонала было примерно раз в пять меньше, чем у нас. Там, например, не существовало такого подразделения, как отдел технического контроля. Его заменяла небольшая по составу, но с колоссальными правами группа качества. Не существовало и трехступенчатой системы качества, цеховой структуры производства. Не было никакого технологического отдела и отдельного КБ.
Такой вещи, как самостоятельное конструкторское бюро, вообще нет ни в одной стране мира. Финны, которые к моменту начала нашей совместной работы не знали, что такое паросиловой корабль, не говоря уже об атомном, создали временный творческий коллектив и спроектировали ледоколы "Таймыр" и "Вайгач". "Вайгач" выработал к сегодняшнему дню 260% ресурса атомно-механической установки. Конечно, главную роль тут играет эксплуатация, но и качество проекта, и непосредственно изготовление судна тоже важны.
Мы допускаем принципиальную ошибку, когда говорим, что наше конкурентное преимущество в низкой зарплате
В 2005 году мы с Владимиром Юхниным побывали в Новом Орлеане, где проектировали эсминцы пятого поколения "Замволт". Возникла новая задача, и как поступили американцы? Они рядом с проходной верфи, буквально через дорогу, построили за 40 миллионов офисное здание и собрали временный творческий коллектив. Туда пригласили специалистов типа нашего 1-го института, ЦНИИ "Крылова" и всяких разных фирм, занимающихся корабельной энергетикой, штурманией, оружием. Эти люди создали технический проект эсминца, после чего разошлись по местам постоянной работы. Дальше кораблем занималось конструкторское бюро верфи. На наш вопрос, а для чего при сегодняшних средствах коммуникации они построили здание для проектантов, ответ был простой: "Они должны вместе пить". После паузы американцы добавили: "Кофе".
То есть конструкторы должны обсуждать все в диалоге, а не по видеосвязи или посредством электронной почты. Живое общение предполагает более неформальный подход, при котором можно поспорить, личный контакт позволяет быстрее найти какое-то уникальное решение.
Всем этим — от определения количества необходимых для выполнения ГОЗ верфей до организации проектирования и изменений Трудового кодекса — и должна заниматься ОСК. И за годы функционирования корпорации эти вопросы можно было привести в нормальный порядок.
— Вы рассказали о 12 подводных лодках, заказ на которые американцы разделили пополам между двумя структурами. Когда у нас начали разрабатывать подлодки, появился "Малахит", "Рубин". Сейчас, наоборот, пошли разговоры об объединении…
— Когда меня пригласили помочь ОСК, я некоторое время сидел в "Рубине". И мы с Володей Здорновым, который после Спасского некоторое время возглавлял бюро, не раз обсуждали этот вопрос. Здорнов, кстати, нисколько не спорил, что нужен некий идеологический центр проектирования, допустим, при ЦНИИ им. Крылова. Ведь откуда появился "Рубин"? С 1903-го по 1938 год он являлся отделом Балтийского завода. Невское бюро было подразделением Балтийского завода на 100%. "Малахит" — сборное КБ, хотя там тоже были специалисты с нашего завода. Потом решили все это переделать.
Посмотрите на опыт тех же американцев. Они построили нескольких "Замволтов", корабль получился суперсовременным, но очень дорогим. Они этот проект пока отложили и занимаются модернизацией эсминцев "Арли Берк". По авианосцам и лодкам тоже похожая ситуация. У нас, к примеру, чтобы перечислить количество проектов лодок "Малахита", созданных только за мою относительно короткую производственную жизнь, времени не хватит. А дальше все очень просто. Конструкторское бюро — не суть важно какое — сдало технический проект, сделало рабочку, а дальше появляются новые идеи: "А давайте мы вот это сделаем или это". И Министерство обороны вынуждено их как-то поддерживать.
— При вашем участии на Балтийском заводе создавался Технический центр проектирования судов (его, кажется, возглавлял Евгений Игошин), объединявший конструкторов и технологов…
— Да, это было при мне, я был главным технологом в то время. Сначала несколько слов о принципе ценообразования. Когда, условно говоря, какая-нибудь верфь "Майер" в Папенбурге строила огромные пассажирские пароходы, там тоже действовала цена продавца, а не покупателя, и ценообразование строилось по схеме "затраты плюс прибыль". На Балтийском заводе в то время была, казалось бы, шикарная производственная программа — серия крейсеров. Был пятый атомный крейсер, должен был быть построен шестой. Готовилось продолжение серии ледоколов с финнами, всего планировалось построить пять таких судов.
С точки зрения ценообразования и структуры производства атомный крейсер и атомные ледоколы — это одно и то же, за малым исключением, и этим исключением занимались в основном контрагенты. А вот вся производственная структура внутризаводская, она одинаково описывается: энергетика — та же самая, относительно небольшое количество стали, которую нужно обрабатывать, и так далее. Все было идеально. И в один момент все это превратилось в ноль. Это было еще при Горбачеве. "Петр Великий" в этот момент уже спустили, пятый крейсер порезали. Был у нас еще второй огромный атомный корабль космической разведки дедвейтом 40 тыс. тонн, проект закрыли в самом начале строительства. Ледоколы строить прекратили. Остался на достройке "Ямал", который превратился в "50 лет Победы", и все.
В этот период наши судостроительные предприятия бросились во все тяжкие, почему у нас и появился тот немецкий химовоз. В итоге выяснилось, что цены контракта не хватает даже на закупку оборудования для него, не говоря о строительстве. Тут никого обвинять нельзя, потому что опыта у всех было ноль. Никто не понимал, что сколько стоит, внешних закупок еще никто не делал. А вскоре стало ясно, что мы не приспособлены к этому делу, нам надо строить на "Балтийском заводе" военные корабли, либо ледоколы. И с "Северной верфи" мы забрали индийские фрегаты, а фрегаты, это "Северное ПКБ", и дальше пошло-поехало по накатанному. До этого Игошина и группу специалистов из разных КБ мы отправляли в Норвегию, учиться делать так называемую компьютерную плазовую разбивку, но в полную силу наш Технический центр поработал лишь на немецком заказе. Остатки центра, конечно, сохранились, эта команда работала и дальше.
— Чтобы строить планы на перспективу, мы должны понимать, что нам нужно выпускать, а что нет, что мы сможем купить, а что нам не продадут …
— Нужно возвращаться к истокам. Ни мы, ни Европа, ни Соединенные Штаты в обозримом будущем не сможем конкурировать с китайцами и корейцами в строительстве массового флота — контейнеровозов, балкеров, танкеров. В Южной Корее и Китае стандарт годовой переработки — миллион тонн металла, и удельные значения затрат у них очевидно меньше.
Посмотрите и на схему финансирования строительства. За границей стандарт, когда верфь получает треть стоимости судна авансом, остальное — при сдаче, а судоходная компания закладывает построенный пароход в банк, там же получает дешевый кредит и строит следующее судно. А у нас это возможно? Тем более при нынешних банковских ставках…
Нам нужен и параллельный регистр, который бы выводил флот из-под существующего налогообложения. Плюс, повторюсь, остро необходим новый набор законов о труде. Пока этого не сделаем, мы не будем конкурентоспособны. Даже при определенной государственной поддержке, с бюджетными доплатами все равно будем проигрывать по стоимости в разы
— Так что же, закрывать заводы?
— Они и сами закроются. Или не закроются. Сегодня все, так или иначе, живут за счет бюджета. Приведу характерный пример. Понадобилось два танкера для перевозки нефти на коротком плече Варандей — Мурманск. Наши судостроители взялись за этот проект и на каждом из судов получили крупный убыток. Я им тогда говорил: "Ребята, судовладелец — нормальный человек, он заказывает эти суда, чтобы они за определенный срок отработали затраты и начали приносить прибыль. Он не может взять и заплатить вам больше".
Выходом для нас может стать постройка специализированных судов, которые китайцам и корейцам не интересны в принципе
Возвращаясь к вопросу, что строить, хочу сказать, что выходом для нас может стать постройка специализированных судов, типа танкеров и газовозов ледового класса, пароходов, которые не строятся массовыми сериями и китайцам с корейцам не интересны в принципе. Встраивать такое специализированное судно, сколько бы оно ни стоило, в конвейер не выгодно. Конкуренты в этом сегменте есть? Безусловно, те же немецкие верфи в Варнемюнде, в Штральзунде, в Висмаре.
Они искали раньше (сегодняшнюю ситуация не знаю) разовые сложные корабли и суда, которые бы позволяли уходить от конкуренции с китайцами и корейцами. Поэтому однозначного ответа на ваш вопрос нет, но надо понимать, когда ты занимаешься этим делом серьезно и вдумчиво, ты должен изучить текущую ситуацию, фрахтовый рынок, судостроительные мощности по всему миру.
Когда система настроена на процесс, а не на результат, лучше ничего не делать
— Быть может, стоит вернуться к принципу, которым руководствовались во времена Советского Союза? Военный флот строим, почти все остальное покупаем?
— Во времена Советского Союза было не так. Тогда принцип себестоимости и плановой прибыли касался всего: строительства кораблей, судов. Суда заказывали и в Восточной Европе, и в Западной. В начале 1990-х я приехал на HDW — Howaldtswerke Deutsche Werft. Это была главная немецкая верфь, мы с ними плотно сотрудничали. И вот она как раз работала по принципу, который мы сейчас обсуждаем. Они строили гражданский флот, но для кого? Для нас. А мы платили любые деньги, которые они запрашивали. Тот же "Совкомфлот" платил, условно, 30−50 миллионов немецких марок за судно, а здесь при постановке на баланс стоимость пересчитывали в рубли по курсу 60 копеек, или сколько там было, за доллар. И судно немедленно окупалось. Только лавочка закрылась, как все строительство на немецкой верфи остановилось. Предприятие просто проиграло конкуренцию.
— Что делать, чтобы не повторить этот путь?
— На некоторых заводах можно использовать тот же вариант, как, например, сделали американцы, — определить, что нам нужно строить и какие мощности для этого необходимы. Причем, это должны быть не дотации судостроителям или судовладельцам, процесс строительства должен быть выгодным всем сторонам. И строить нужно по заказу российского правительства. Но подобный подход не может касаться всех предприятий, только определенных. И нужно будет ответить себе на вопрос, имеет ли смысл модернизировать верфь, создавать новые мощности, заранее зная, что ты все равно будешь доплачивать за каждое судно.
Заказчик должен это понимать и знать, что такой же буксир или портовый ледокол он может построить в условной Финляндии раза в полтора дешевле. Но поскольку таких заказов будет не так много и суммарные траты из бюджета будут относительно небольшими, пойти на это можно. Нам надо поддерживать своих, дополняя таким образом программу гособоронзаказа. Да, ледокол получится дороже заграничного, но завод при этом будет работать без убытка. Конечно, нельзя давать предприятию разгуляться, нужно отслеживать его работу. И массово использовать такую схему, конечно, не получится.
Нелепо сегодня рассуждать и тем более тратить средства (которые нужно еще найти) на модернизацию "Северной верфи" в том варианте, который предлагается. Строить там сухой док или что они собираются строить. При Рахманове ведь пытались соорудить большой эллинг. Сделали плиту, на этом все кончилось. Никакого эллинга нет, а деньги-то потрачены. Зачем это делали? Так и сейчас.
Здесь и должна была бы проявить себя ОСК. Она не должна быть огромной структурой, лезть в оперативную деятельность предприятий. Она должна была выполнять, грубо говоря, роль совета директоров. Да, нужно осуществлять контроль, это важно, но самое главное — необходимо определять идеологическую часть, которую мы сейчас с вами обсуждаем. А то звонит мне один из руководителей нашего крупного отраслевого предприятия, говорит, ситуация дошла до того, что корпорация стала определять зарплату его сотрудникам. Я спрашиваю: "А кто тогда ты и какое отношение к ним имеешь?"
— Чтобы определять идеологию развития, необходим высочайший уровень компетенции специалистов…
— Безусловно.
— Не обойдемся без извечного вопроса: "Что делать?"
— Надо, к сожалению, признать, что почти 20 лет работы ОСК стали бездарной тратой времени. Нужно начинать с нуля, находя компетентных людей, медленно и печально, но чем быстрее, тем лучше, работать заново. В Азии шли таким же путем. Когда мы уже во всю строили атомные подводные лодки, корейцы еще использовали при обработке земли деревянные орудия труда.
Говоря, например, про гособоронзаказ, что бы я сделал на месте министра обороны, особенно нынешнего, который в экономике разбирается. Заставил бы свой военно-морской атташат списать организационную схему с других стран: как они строят корабли, как это финансируется, какая у них структура, какие удельные затраты, какое количество персонала и прочее. Узнайте все эти вещи, сравните с нашими и действуйте. Это не военная тайна. Китайцы же так и поступали. Они сначала списывали все с нас. Не нужно гордиться сегодня тем, что мы в космос летали. Нужно провести черту, понять, где мы находимся прямо сейчас. И начать весь этот огромный пласт поднимать…
— Выбрав направления, в которых прогресс возможен?
— И проанализировав мировой рынок. У нас людей умных полно. Мы уже тысячу лет повторяем слова про "продуктовый ряд", говорим, что нам надо 40 или 60 судов, чтобы возить зерно. Надо, это факт. Но нам надо и тысячу самолетов. Конечно, посыпать голову пеплом ни в коем случае нельзя. Наша волшебная палочка — упорный труд умных, профессиональных людей, которых надо слушать, которым надо помогать, искать их надо, воспитывать…
— Про воспитание и образование… У нас сегодня с учителями физики проблема, а физика — основа любой инженерной специальности. Быть может, стоит начать с учителей, сделать им зарплату тысяч 200?
— "Балтийский завод" стоял у истоков создания корабельной атомной техники. Атомоход "Арктика", который мы начали строить, был вторым в мире атомным ледоколом. И когда мне нужно было организовать зарплату своей бригаде, я изучил все нормы и правила и понял, что это полный бред. Тогда с этим было легко справиться, я просто обыграл их на повороте и все. У меня в бригаде общий фонд зарплаты был меньше, чем у любого соседа, а вот зарплата у работников была самая большая. И я этими средствами мог управлять.
Нужно провести черту, понять, где мы находимся сейчас. И начать весь этот огромный пласт поднимать
Мог позвонить с корабля за десять минут до конца рабочей смены своему бригадиру Ивану Дмитриевичу и сказать: "Иван, собирай свою банду, будем делать вот это". Затем убирал трубку на пару минут в сторону, чтобы не слушать тираду про семью, детей и так далее. Заканчивал я беседу словами: "Жду вас". И не было никаких сомнений, что бригада не подведет. Поэтому, я считаю, что размер зарплаты сегодня — это базовая вещь. Ее нужно повышать, и не только на верфях. Ну не может профессор получать 150 тысяч рублей, не имеет права.
— В 2016 году мы брали интервью у ректора Корабелки. Тогда зарплаты у преподавателей были не то что 150 тысяч, а раза в четыре-пять меньше. И мы поинтересовались, кто у вуза основной заказчик. Оказалось, что ОСК, "Газпром" и "Роснефть", а "Зенит" в эти годы платил бразильцу Халку пять млн евро в год. Когда мы поделили эту сумму на число преподавателей, на каждого из них пришлось по тысяче долларов доплаты в месяц. Мы предложили обсудить это с партнерами вуза, сравнив зарплату футболиста и работников ведущего отраслевого вуза. Вопрос, наверное, можно было решить, просто это никому было не надо. Стоит отдать должное Глебу Туричину, у него получилось поднять зарплату преподавателям.
— Не то что бы никому это не надо, система мешает. Поднять-то просто, но дальше начнется проверка, будут искать, кто сколько себе положил и прочее. Когда система настроена на процесс, а не на результат, лучше ничего не делать. Хотя мы все понимаем, что делать надо.