Бездумное наделение сверхобязанностями специалистов по компенсациям и льготам по поиску оптимальных систем оплаты труда персонала не приводят ни к росту доходов компании, ни к росту производительности сотрудников.
Постоянная смена систем оплаты труда, внедрение грейдирования и других мод, как способов повышения эффективности вызывают только отвращение к работодателю и формирует безработицу из достойных специалистов.
Между расчетами и целеполаганием
А «кадровики» кричат о помощи. Они продолжают получать от руководителей запрос: «придумайте такой KPI, чтобы персонал не зря получал зарплату, чтобы оплачивался только эффективный труд, достигнутые показатели» и т.д.
Им приходится придумывать KPI, КПЭ и т.д. Они стараются. А производительность труда все равно не растет.
Сегодня, функция стимулирования труда находится в блоке HR-департамента «Компенсации и льготы» (C&B). В указанном блоке занимаются расчетом численности, планированием и факторным анализом бюджета ФОТ. Буквально – считают расходы, связанные с организацией работы с персоналом (зарплата, премии, больничные, отпускные, расходы на обучение и подбор и все все другие статьи). Там традиционно трудятся экономисты, знающие и умеющие применять математические и статистические формулы.
В крупных компаниях – это закрытый отдел и большое количество коммуникаций в их работе не предусмотрено. В малых – HR с расширенным функционалом.
Однако, мало кто понимает, какие показатели необходимо брать за подлежащее, а какие за сказуемое. И умение складывать цифры не помогает в возведение в степень «стараний людей».
У ранишних, планово-экономических отделов были расценки, нормы, разрабатываемые и утверждаемые министерствами. На предприятиях функционировали инженеры по труду. В общем, в планово-экономический отдел попадали все необходимые для работы цифры и буквы.
Сегодня.
Специалист, формирующий плановый ФОТ не располагает ни квалификационными справочниками, ни пониманием целей и ожидаемых результатов сотрудников (причем всех сотрудников, включая ТОПов). Предположительно, кто-то ему должен это рассказать, Директор по персоналу, например. Политика труда в его зоне ответственности.
Но, сильно нет.
Обычно, таких специалистов стараются приглашать из похожих сфер деятельности, потому что ответить на вопрос: «а на достижение каких, собственно показателей необходимо стимулировать персонал?» у современных Директоров по персоналу либо нет ответа вовсе, либо ответы очень резкие: «директор магазина должен достигать показателей оборачиваемости, на это и стимулируйте!»
И вот, специалист распределяет в бонусной карте показателей эффективности (КПЭ) целевые значения, вес, уровни и оценку выполнения нужных показателей. А дальше, у специалистов отдела компенсаций и льгот возникает следующий запрос:
Мы установили KPI на оборачиваемость, но в итоге, у нас одни директора (например, аптечная сеть), стремясь выполнить свои показатели выгребают со складов весь ликвид. А другие возмущаются, что им не с чем работать. Получается, что инициативные ребята заработали, а компания – нет. И работа отдела «компенсаций и льгот» в итоге – неудовлетворительна.
Здесь описан конкретный случай из консультационной практики автора.
Какие последовательные задачи этим директорам приходится выполнять для достижения поставленной цели не выявлено. Как вообще организована работа персонала, стимулированием которого занимается специалист отдела компенсаций и льгот редко знает даже руководитель. Потому что, эта деятельность редко (почти никогда) нормирована и как мотивировать сотрудника на ежедневное решение проблем никому неизвестно. А стандартных рабочих способов не существует.
Поэтому, когда изобретательный директор аптеки, оказавшись в проблемной ситуации находит рабочее решение – оно не всем нравится...
А что они дальше делают?
В результате размышлений в компании возникает новая вакансия на позицию «специалиста по целеполаганию (или по оргдизайну)». Инициатором такого запроса становится специалист по компенсациям и льготам. Потому что.
Ему нужен помощник. В прямое подчинение. Этакий квалификационный справочник целей и задач. Который должен рассказать, кто тут и что в компании должен делать, и как стимулировать и оценивать труд всех сотрудников))).
На вопрос: «а как вы собираетесь оценивать труд самого этого специалиста?», никто ответить не может.
Смена лодки не поможет, если веслами работать не научились
В компаниях считается, что недостижение проектных (заложенных в конкретный проект деятельности производства или услуги) показателей является поводом для изменения системы оплаты труда, оптимизации штатного расписания и стимулирования персонала установлением KPI.
Во всем же ленивые сотрудники виноваты.
Руководство никогда не признается (и себе в том числе), что недостижение плановых показателей (если они определены и заложены в проект), является управленческой ошибкой. Ну, а если в проект не заложены рабочие способы и средства решения задач, то любые действия сродни эзотерике.
Была окладная оплата труда и низкая производительность, поменяли на сделку – ничего не изменилось, вменили грейды – то же самое. Попали в проблемную ситуацию и до изнеможения пытаемся решить теми же нерабочими способами.
Все правильно – рассчитать численность персонала и составить карту КПЭ – это задача, способы решения которой отлично знакомы экономистам. А вот выбор показателей эффективности – это уже та проблема, с которой на сегодняшний день не справляются даже в корпорациях.
Там вообще интересно: у них специалист «по целеполаганию» выполняет функцию администрирования и корректирования отчетности сотрудников до такого совпадения с картой КПЭ, чтобы была возможность начислить зарплату)).
Буквально: специалист идет в «секретную комнату», где нельзя пользоваться телефоном и рассказывает какому-нибудь руководителю подразделения, что ему нужно написать в своем отчете о выполненной работе, чтобы его формулировка совпала с формулировкой показателя эффективности. Вот такая солидарность трудящихся).
А доля в ФОТе на менеджеров начинается от 33%
Сколько мы платим в любом продукте? за то, что менеджер еще и отчужден от принятия управленческого решения...
Выводы
1) Налицо первичность оргструктуры по отношению к функционализации производства продукта. А должно быть наоборот. Сначала определяется функция, и задача, как отработанный способ ее выполнения, как рабочее средство. А потом уже проектируется соответствующая оргструктура с расчетом численности.
2) Урезание расходов на персонал, также, как и раздувание штата никогда проблему производительности не решит. Производительность труда уже заложена в конкретной форме организации труда. И от смены способа мотивации не вырастет.
3) Рабочая сила точно такой же ресурс, как земля или капитал. Поместили рабочую силу в эффективную систему – получили эффективный труд. Создали рабочее место без нормированных средств и условий труда, где приходится решать проблемы по собственному разумению – получили либо будущего конкурента, либо неэффективного сотрудника.
4) Организация - это система. А система – это совокупность взаимосвязанных элементов. И организация труда – это только один элемент целой системы, где качество целого определяется одним плохим элементом. Организовать труд персонала из кабинета отдела «компенсаций и льгот», где из инструментов только знание математических формул и умение работать с таблицами даных.
Но, сегодня, формулированием целей деятельности, в результате которого происходит построение задач пытается заниматься специалист отдела персонала 3 грейда. Которых нигде этому не учат.. НИГДЕ
Предприниматели, владельцы компаний продолжают изучать форсайты в бизнес-клубах и верить.... что придет наемный менеджер и все сделает правильно... или Директор по персоналу, который найдет правильных людей, всех научит или заставит эффективно работать). Где таких учат – никто не знает.
Коллеги!
Желающих найти ответы на вопросы: почему неэффективен KPI на финансовые показатели, кто должен устанавливать цели в компании и декомпозировать их на задачи? Как мотивировать управленческий состав на решение проблем
приглашаю на цикл лекций Этажи управления (расписание обновляется).