Ключевой особенностью управления в секторе малого и среднего предпринимательства (МСП) является высокая концентрация принятия стратегических решений в руках собственника. На начальном этапе развития компании данная модель демонстрирует свою эффективность, однако по мере масштабирования бизнеса она становится системным ограничением. При этом финансовые ресурсы компании могут быть недостаточны для найма полного штата узкопрофильных топ-менеджеров. В таких условиях оптимальным решением является формирование консультативного совета (Advisory Board), считает основатель ИТ-компании Tiqum Юрий Гизатуллин.
Распространенное заблуждение о том, что консультативные советы являются прерогативой исключительно крупного бизнеса, существенно ограничивает потенциал роста компаний в сегменте МСП. Данная установка препятствует выходу бизнеса на новый уровень развития.
Структурные ограничения единоличного управления
В настоящее время в России функционирует рекордное количество субъектов МСП — 6,59 млн. Рост конкуренции и усложнение внешней среды (изменение процентных ставок, налогового законодательства, необходимость цифровизации, кадровый дефицит) кратно увеличивают цену управленческой ошибки. Большинство собственников бизнеса вынуждены принимать стратегические решения в условиях неполной информации и ограниченных компетенций.
Это является структурной проблемой: один человек не в состоянии обладать глубокой экспертизой одновременно в области финансов, права, цифровой трансформации, маркетинга и стратегического планирования. В крупных корпорациях эти функции распределены между профильными руководителями (CFO, CDO, CMO, CLO). В малом и среднем бизнесе эти роли зачастую выполняет собственник при поддержке ограниченного числа директоров.
Кроме того, существует структурный конфликт интересов: наемные руководители, чье положение зависит от собственника, не всегда могут предоставить полностью объективную обратную связь. Консультативный совет (Advisory Board) позволяет нивелировать данный конфликт.
Определение и функции Advisory Board
Важно разграничивать консультативный совет со смежными структурами:
- Это не совет директоров. Участники Advisory Board не несут юридической ответственности за решения компании и не участвуют в акционерных соглашениях, что исключает корпоративные конфликты.
- Это не внешний консультант. В отличие от консультантов, мотивация которых может быть связана с продолжительностью проекта, советники сфокусированы на достижении конечного результата для бизнеса.
- Это не ментор. Члены совета не занимаются общим наставничеством, а решают конкретные прикладные задачи бизнеса.
Advisory Board — это группа внешних экспертов, которые на регулярной основе анализируют деятельность компании, предоставляют стратегические рекомендации и курируют функциональные блоки в соответствии со своей экспертизой.
В западной бизнес-практике, особенно в стартап-индустрии, данный формат является стандартом. Он предоставляет доступ к экспертизе высокого уровня без необходимости найма дорогостоящих специалистов в штат. Формат работы может варьироваться: от ежемесячных стратегических сессий до ежеквартальных встреч с возможностью оперативных консультаций. Ключевым фактором успеха является четкая фиксация взаимных ожиданий, регламента и системы вознаграждения.
Практика показывает, что наличие совета оказывает прямое влияние на капитализацию. Например, в одной из компаний с оценкой свыше 20 млрд рублей ряд ключевых стратегических решений был принят успешно благодаря объективным рекомендациям независимых экспертов.
Принципы формирования эффективного совета
Ключевая ошибка при формировании совета — приоритезация статуса кандидатов над их практическим опытом. Эффективный совет формируется по принципу «от дефицита», закрывая наиболее критичные для бизнеса «слепые зоны».
Рекомендуемый состав совета:
- Отраслевой эксперт. Специалист с глубоким знанием специфики рынка. Например, для проекта «Йорта» (готовые дизайн-решения для ванных комнат) был привлечен эксперт с 25-летним опытом, что обеспечило доступ к уникальной отраслевой экспертизе и деловым связям.
- Предприниматель с релевантным опытом. Человек, уже прошедший тот этап развития, на котором находится компания. Его ценность заключается в практическом опыте и отсутствии иллюзий, свойственных начинающим бизнесменам.
- Функциональный эксперт. Специалист для решения конкретной задачи: цифровизация, финансовое моделирование, построение юридической структуры, HR-архитектура. Такой эксперт может также курировать и повышать компетенции профильного руководителя внутри компании.
Ценность совета определяется не регалиями участников, а их вовлеченностью и способностью к эффективному взаимодействию с собственником.
Алгоритм создания консультативного совета
- Идентификация проблемных зон. Четко сформулировать 2-3 ключевые области, где компания испытывает дефицит компетенций (например, «отсутствие финансовой модели для масштабирования», «высокая текучесть кадров по невыясненным причинам»).
- Определение профилей участников. Для каждой зоны составить профиль необходимого эксперта с указанием конкретных компетенций (например, «финансовый директор с опытом вывода компании на новые рынки», «ИТ-эксперт с опытом запуска платформенных решений с миллиардной оценкой»).
- Подбор кандидатов. Приоритетом должен быть интерес кандидата к специфике бизнеса, а не его формальный статус. Вовлеченный эксперт принесет больше пользы, чем статусный, но равнодушный советник.
- Формализация договоренностей. До начала работы необходимо зафиксировать регламент: частоту и формат встреч, каналы коммуникации, объем задач и систему вознаграждения. Неопределенность в договоренностях является основной причиной неэффективности совета.
Для оценки целесообразности создания Advisory Board собственнику следует ответить на следующие вопросы:
- Существуют ли в бизнесе направления, где решения принимаются при отсутствии полной уверенности?
- Оспаривал ли кто-либо из сотрудников стратегию компании по существу, а не формально?
- Было ли за последний год решение, которое могло быть иным при наличии компетентного внешнего взгляда?
Положительный ответ хотя бы на один из этих вопросов свидетельствует о высокой потенциальной окупаемости инвестиций в создание консультативного совета.