Этот вопрос я всё чаще слышу не как вопрос, а как утверждение. Обычно от людей, которые, мягко говоря, не могут похвастаться глубоким знанием матчасти и серьёзным опытом внедрения
Я, как настоящий «старовер», раньше регулярно ввязывался в споры на эту тему. Но со временем понял: занятие это довольно бессмысленное – аргументы у сторон годами не меняются ни по количеству, ни по качеству
Тем не менее, недавно я неожиданно получил поддержку своей позиции от вполне уважаемого источника – Гарвардской бизнес-школы
В период пандемии HBS выпустила целую серию сильных программ: с кейсами, интерактивом и возможностями для полезных знакомств. Три года назад я уже проходил у них Negotiation Mastery – отличный курс по содержанию и динамике
И вот в конце прошлого года решил сделать себе новогодний подарок и записался на двухмесячную программу HBS Online – Strategy Execution, или, если по-русски, «Как внедрять стратегию»
Выбор был продиктован не столько необходимостью закрыть пробел, сколько любопытством: а вдруг за последние годы – с учётом всех ограничений и турбулентности – появилось что-то принципиально новое? Спойлер: не появилось
За 8 довольно интенсивных недель я ещё раз убедился, что в части стратегического планирования и запуска стратегий ничего революционного не произошло. Стратегия по-прежнему остаётся своего рода «верой в светлое будущее» – со всеми привычными миссиями, ценностями и видением
При этом HBS, как и ожидалось, живёт логикой крупных корпораций и не особо переживает о том, что для небольших компаний стратегия в таком виде часто имеет ограниченную прикладную ценность. Но самое интересное было дальше
Около 60% программы было посвящено системе диагностики и контроля, в основе которой лежат так называемые Critical Performance Variables (CPV). Присмотревшись, я быстро понял: перед нами старые добрые KPI – просто под новым названием
Складывалось ощущение, что сам термин KPI в Гарварде слегка поднадоел, но суть от этого никуда не делась. Более того, именно качество разработки, внедрения и управления CPV (читай – KPI) рассматривалось как ключевой фактор успешной реализации стратегии. Причём это касалось всех: от фармы и телекома до производителей сложного оборудования и компаний из мира AI
Все – без исключения – «топили» за показатели. И делали это очень аргументированно. Логика проста и, что важно, абсолютно непробиваема: если стратегия – это желаемое состояние компании через несколько лет, то должен существовать план её достижения. А в основе этого плана – объективные показатели, которые позволяют понять, движется ли компания в правильном направлении или нет
Отдельно бросилось в глаза, насколько часто звучало слово incentive. По-нашему – стимул, мотивация. Было очевидно: возможность зарабатывать деньги глубоко встроена в корпоративную культуру, а значит, стратегии напрямую связаны с желанием людей зарабатывать
И тут возникает интересный вопрос. Если на нашей родной почве KPI вдруг «теряют актуальность», не означает ли это, что у людей пропадает желание зарабатывать? Лично мне в это верится с трудом. Скорее, проблема в другом
Мой опыт показывает: слабые результаты внедрения стратегии и KPI чаще всего связаны не с инструментом, а с тем, кто и как его применяет. Неподготовленные руководители вовлекают в процесс ещё менее подготовленных людей – и дальше всё идёт по классическому сценарию
Это как сесть за руль без прав: вроде бы где-то с кем-то поездил, кажется, что получается… а потом выехал на оживлённое шоссе – и хорошо, если обошлось без жертв
В моей практике проекты по разработке стратегий и внедреию KPI (будь то MBO, OKR, CPV или любые другие вариации) – регулярная история. И когда к этому процессу подходят системно, без надежды на «само как-нибудь сложится», результат практически всегда есть
Так что KPI никуда не делись. Они по-прежнему работают – для тех, у кого хватает дисциплины, терпения и нормального отношения к людям. А разговоры про их «неактуальность» … ну, скажем так, сильно преувеличены