Вопрос «как увеличить продажи» задают себе девять из десяти собственников бизнеса. Ответы, которые обычно предлагаются, звучат одинаково: наймите больше менеджеров, запустите новую рекламу, расширьте ассортимент. Но на практике эти советы редко дают устойчивый рост. Причина проста - в большинстве компаний нет системы, которая показывает, где именно теряются деньги на каждом этапе воронки продаж.
Почему стандартные методы не работают
Типичная ситуация: руководитель видит, что выручка не растет, и принимает решение увеличить рекламный бюджет. Заявки приходят, но продажи не растут пропорционально. Оказывается, узкое место не в количестве лидов, а в скорости обработки. Менеджеры отвечают на заявки через 4-6 часов, когда клиент уже нашел другого поставщика.
Другой распространенный сценарий - расширение штата продавцов. Компания нанимает пятерых новых сотрудников. Через три месяца выручка вырастает на 10%, хотя фонд оплаты труда увеличился на 40%. Отдача от каждого менеджера падает, но руководитель этого не видит, потому что смотрит только на общую цифру.
Проблема в том, что решения принимаются по ощущениям. Без декомпозиции процесса продаж на измеримые этапы невозможно понять, какое именно звено цепочки требует внимания.
Кейс: оптовая компания строительных материалов
Компания из Новосибирска занималась оптовой продажей строительных материалов. Выручка - около 180 миллионов рублей в год, отдел продаж - 12 человек. Собственник жаловался, что при росте рынка на 15% его компания стоит на месте.
Когда процесс продаж разложили на этапы и привязали к каждому числовой показатель, картина стала другой. Обнаружилось следующее:
- Конверсия из заявки в коммерческое предложение составляла 62%, что неплохо
- Конверсия из КП в сделку - всего 8% при среднем по отрасли в 18-22%
- Средний цикл сделки - 34 дня, при этом 19 дней заявка просто ждала, пока менеджер подготовит КП
- 3 из 12 менеджеров делали 58% всей выручки
После внедрения системы показателей для каждого этапа воронки были установлены нормативы. Время подготовки КП сократилось с 19 до 3 дней за счет шаблонизации и контроля. Конверсия из КП в сделку выросла до 17%. За шесть месяцев выручка увеличилась на 41% - без расширения штата и без увеличения рекламного бюджета.
Что конкретно измерять
Продажи - это процесс, и как любой процесс, он состоит из этапов. Каждый этап можно измерить. Вот минимальный набор показателей, которые дают полную картину:
Количество входящих обращений за период. Это верхняя часть воронки. Если обращений мало - проблема в маркетинге, а не в продажах.
Скорость первого контакта. Исследования показывают, что вероятность продажи падает в 10 раз, если на заявку отвечают позже, чем через 5 минут. Этот показатель легко измерить и контролировать.
Конверсия между каждыми двумя соседними этапами воронки. Падение конверсии на конкретном этапе указывает на узкое место.
Средний чек и количество позиций в заказе. Рост среднего чека на 15% при том же потоке клиентов дает больше, чем привлечение 15% новых лидов.
Показатель повторных продаж. Привлечь нового клиента стоит в 5-7 раз дороже, чем продать действующему. Если доля повторных продаж ниже 30%, система удержания не работает.
Кейс: IT-компания, B2B-услуги
Московская IT-компания продавала услуги по автоматизации бизнес-процессов. Команда продаж - 6 человек, средний чек - 1,2 миллиона рублей. Проблема: длинный цикл сделки (в среднем 87 дней) и низкая конверсия на этапе презентации (12%).
После того как для каждого менеджера были установлены индивидуальные показатели, выяснилось, что двое из шести вообще не проводили повторные касания после презентации. Они считали, что клиент «думает», хотя на самом деле клиент просто забывал о предложении.
Был введен показатель - количество касаний после презентации в первые 14 дней. Норматив - не менее 3 контактов. Результат через четыре месяца: конверсия на этапе презентации выросла с 12% до 23%, цикл сделки сократился с 87 до 54 дней. Годовая выручка выросла на 67%.
Почему интуиция руководителя - плохой инструмент
Собственники часто говорят: «Я чувствую, что мои продавцы работают плохо». Но чувство - это не диагноз. Без конкретных цифр невозможно определить, кто из менеджеров недорабатывает, на каком этапе теряются клиенты и какие действия приведут к росту.
Более того, интуиция часто обманывает. Руководитель может считать лучшим менеджера, который громче всех отчитывается на планерках, хотя по фактическим показателям он в нижней трети команды. Или наоборот - тихий сотрудник стабильно перевыполняет план, но остается незамеченным.
Система измеримых показателей убирает субъективность. Каждый менеджер видит свои цифры, руководитель видит общую картину. Решения принимаются на основе фактов, а не впечатлений.
С чего начать
Не нужно внедрять сложную систему сразу. Достаточно начать с трех шагов:
Первое - описать воронку продаж. Какие этапы проходит клиент от первого контакта до оплаты? Обычно это 4-6 этапов.
Второе - замерить текущие конверсии между этапами. Даже ручной подсчет за последние три месяца даст понимание, где узкие места.
Третье - установить нормативы и начать отслеживать их еженедельно. Автоматический расчет KPI позволяет настроить такие нормативы за несколько часов и сразу видеть отклонения.
Для тех, кто только начинает разбираться в теме, есть бесплатный генератор KPI - он подберет базовый набор показателей для отдела продаж конкретной отрасли.
Главный вывод
Увеличить продажи можно без дополнительных затрат на рекламу и персонал. В большинстве компаний потенциал роста скрыт внутри существующих процессов. Нужно только увидеть, где именно теряются клиенты и деньги. А увидеть это можно только через систему измеримых показателей - KPI, привязанных к каждому этапу работы отдела продаж.
Компании из приведенных кейсов не делали ничего революционного. Они просто начали измерять то, что раньше оставалось невидимым. И цифры сами подсказали, где лежат деньги.