100 часов внутри Kimi
Телеграм канал HR-аналитики | НАШ КАНАЛ В VK | Мы в MAX
Автор: Лю Мо
Редактор: Цзинь Чжа
Опубликовано в китайском журнале Renwu (人物) 31 марта 2026 года
Весна 2026 года оказалась на удивление благосклонной к Kimi.
За несколько месяцев компания, стоящая за Kimi, казалось, достигала одного рубежа за другим. Выручка, привлечённые инвестиции и оценка компании продолжали бить рекорды. Научная статья, написанная в соавторстве со стажёром — 17-летним старшеклассником, — получила похвалу от таких людей Кремниевой долины, как Илон Маск. А Cursor, американский стартап в сфере программирования стоимостью около 50 миллиардов долларов, был обвинён китайскими наблюдателями в том, что по сути «оборачивает» или в значительной мере опирается на модель Kimi в своём продукте. Иными словами, Kimi вдруг начала побеждать сразу на трёх фронтах: капитал, технологии и коммерческая тяга.
Этому стартапу всего три года. Его оценка уже превысила 120 миллиардов юаней, то есть примерно 16 миллиардов долларов. Игнорировать его в глобальной истории ИИ становится невозможно.
И всё же Moonshot AI, компания, стоящая за Kimi, остаётся глубоко таинственной.
Мне разрешили провести 100 часов, наблюдая за компанией изнутри. Как независимому автору мне позволили брать интервью у любого сотрудника, готового говорить, присутствовать на любом совещании, не связанном с коммерческой тайной, и впоследствии свободно писать. Никто не правил бы мои тексты. Мне не платили. Как выяснилось, это вполне в духе этой компании.
Внутри офиса — ощущение, что стоишь в глазу бури.
В центре всё странно неподвижно. Столы тихие. Тишину нарушает лишь редкий стук клавиатуры. Иногда слышен смех. Но шум снаружи — слухи, споры, хайп, подражание и бесконечные комментарии — не оставляет здесь никаких следов.
Здесь чуть больше 300 сотрудников. Средний возраст — до 30 лет. Каждый из них, если разделить оценку компании на количество сотрудников, несёт на плечах почти 400 миллионов юаней корпоративной стоимости.
Около 80% персонала — это то, что китайский интернет-сленг называет «I-людьми», то есть интроверты, заимствуя язык MBTI. Люди сидят бок о бок, но им комфортнее печатать, чем говорить. Здесь интроверсия не считается недостатком. Это почти операционный протокол.
Я вспомнил о своём первом визите в 2024 году, в ночь, когда буря только начинала собираться. Тогда у меня не сложилось особенно положительного первого впечатления.
«Нас спас DeepSeek»
Ночь 24 декабря 2024 года была Рождественским сочельником, хотя для большинства людей в Китае этот праздник почти ничего не значил. Для Джулиан он стал одной из самых мрачных ночей в её жизни.
Ей было 26 лет, она окончила Пекинский университет всего два года назад и не имела никакого предыдущего опыта в индустрии. Тем не менее она была уже одним из самых первых сотрудников Kimi. В ту ночь эта очень молодая, но уже «старшая» сотрудница сидела за длинным столом в конференц-зале под названием Radiohead и плакала перед более чем 30 коллегами.
Она так и не подготовила праздничный маркетинговый план, отвечающий стандартам сооснователей.
Китайский Новый год был всего в месяце. Последний план уже правили шесть раз, и теперь его нужно было снова доработать, а возможно, и полностью выбросить. Шансы на то, чтобы с нуля его переработать, а затем организовать продуктовую и инженерную команды для реализации в срок, были невелики. Но компания возлагала большие надежды на рост в период Праздника весны — 2025.
Это имело значение, потому что предыдущий Лунный Новый год стал для Kimi переломным моментом. Компания завирусилась в Китае благодаря своему позиционированию вокруг обработки «2 миллионов китайских иероглифов в длинном контексте», что на тот момент было необычайно передовым. Число пользователей-потребителей резко выросло, а на китайском фондовом рынке люди даже начали говорить об «акциях концепции Kimi» — публичных компаниях, слабо связанных с этим трендом.
То еженедельное совещание было долгим и жестоким.
Около 20 молодых сотрудников, столь же неопытных, как Джулиан, по очереди докладывали обо всём: рекламе в социальных сетях, работе с пользователями, PR в Китае, зарубежном маркетинге — всех деталях. Группа обсуждала всё коллективно, а сооснователи принимали окончательные решения.
Kimi в тот момент напоминала подростка: талантливого, полного потенциала, но ещё не полностью владеющего собой. Даже при ежемесячном рекламном бюджете в десятки миллионов юаней она всё ещё выглядела неловко перед быстро растущими конкурентами.
Совещание закончилось около 4 часов утра.
Никто не знает, увенчался бы успехом финальный план Джулиан. Месяц спустя это уже не имело значения.
Именно тогда мир впервые услышал имя DeepSeek.
Хейли, работавшая в команде роста, поехала домой в Вэньчжоу на праздник и обнаружила, что родственники и друзья задают один и тот же вопрос: «Ты слышала о DeepSeek?» Словно Kimi внезапно стала вчерашним днём.
По её словам, это был самый тяжёлый Лунный Новый год в её жизни. Тишина внутри компании была оглушительной.
Ежегодное корпоративное собрание обычно проходит в марте, после праздника. Сотрудникам разрешено напрямую бросать вызов руководству. В тот год почти каждый вопрос вращался вокруг DeepSeek.
Самый острый вопрос задала HR-команда. С полной искренностью они произнесли неудобное вслух:
«Что нам отвечать кандидатам, когда они спрашивают: DeepSeek тоже сделал мне оффер. Почему я должен присоединиться к Kimi?»
Но реагировали все по-разному.
Алекс из команды алгоритмов говорит, что если он и испытал сильные эмоции в «момент DeepSeek», то это была не страх. Это было возбуждение.
Это чувство было не только личным. Оно отражало настроение большей части команды алгоритмов. DeepSeek показал, что возможен другой путь: стратегии с меньшими затратами, подходы с открытым исходным кодом и истина, в которую многие прежде сомневались. Малоизвестный китайский стартап, если его технология достаточно сильна и его модель достаточно хороша, всё ещё может завоевать уважение всего мира.
Продуктовая команда тоже особо не тревожилась. Кевин, один из самых первых продуктовых сотрудников, считал, что DeepSeek вырвался вперёд благодаря своей модели. Когда возможности собственной модели Kimi догонят, он полагал, продуктовая команда получит ещё больше пространства для создания полезных функций поверх.
Никто снаружи не знает точно, какие разговоры вели сооснователи. Но компания действовала быстро. Она скорректировала стратегию, сузила фокус и достигла чего-то близкого к полному внутреннему единству.
Спросите почти любого внутри компании, что важнее всего сейчас, — и они ответят без колебаний: модель.
С тех пор внутри Kimi ощущалось растущее уважение к DeepSeek. Отчасти это было профессиональное восхищение. Отчасти — нечто иное.
Как выразился Алекс:
«В каком-то смысле DeepSeek нас спас».
Вкус — это всё, что нужно
«Почему ты в такой обуви?»
После того как Эзра спросила меня об этом, я удивился больше, чем она. На её этаже офиса почти все держат под столом пару тапочек. Удобная одежда и обувь, считают люди, делают тебя более расслабленным, более сосредоточенным и более творческим.
Это дресс-код умных людей.
Я встречал в жизни немало высокоуспешных студентов. Но «хорошие ученики» здесь — совершенно иной вид.
Когда Эзра училась в начальной школе, она пыталась взломать семейный компьютер, потому что родители не говорили ей пароль. В средней школе она заинтересовалась биткоином, когда одна монета стоила всего несколько сотен юаней. Она попросила у матери карманные деньги на инвестиции; мать сказала, что это мошенничество. В старшей школе, впервые в жизни сев в такси, она набросала концепцию приложения для заказа поездок. Будь у неё тогда сегодняшние инструменты ИИ, говорит она, может, она бы его и запустила. Когда в университете у неё наконец появились собственные деньги, она вложила их в китайский фондовый рынок и потеряла 90%.
Эта катастрофа научила её кое-чему о пределах человеческого суждения и подтолкнула к ИИ.
Её взгляд на AGI, то есть искусственный общий интеллект, прост: создать «N Эйнштейнов» и использовать их для решения самых сложных проблем человечества. С этого момента она твёрдо решила найти компанию, которая действительно будет раздвигать границы AGI. Несмотря на то что потери от инвестиций она к тому времени уже отыграла на фондовом рынке.
Благодаря сильному академическому бэкграунду она получила офферы от многих компаний. Она выбрала Kimi по одной причине: во время собеседования её глубоко впечатлило понимание технологий основателем Ян Чжилинем и его серьёзное отношение к деталям. Она почувствовала, что он по-настоящему заботится о моделях. В нём не было беспокойства, которое часто присуще умным людям, и утилитарного инстинкта, характерного для бизнесменов. К концу собеседования она так и не знала, что он — основатель.
Характер Карен иной, но ведёт к тому же месту.
С детства он был бунтарём. Спорил с учителями. Не слушался родителей. Будучи студентом, настоял на учёбе за рубежом. После окончания учёбы настоял на том, чтобы основать бизнес. Комфортная и стабильная жизнь, которую предлагала крупная китайская технологическая компания, приводила его в отчаяние. Он не хотел жизни, конец которой виден с самого начала.
Я спросил его: если бы был выбор между гарантированными 60 из 100 и 1% шансом получить 100 из 100 — что бы он выбрал?
Он выбрал второе без колебаний.
Дело не в том, что он не мог смириться с результатом в 60. Ему просто ненавистна была определённость того 100-процентного пути.
Эта ДНК основателя образует часть базовой текстуры компании. По приблизительным внутренним подсчётам, не менее 50 человек в Moonshot AI ранее основывали стартапы или присоединялись к ним.
Kimi, похоже, любит нанимать гендиректоров.
Точнее это можно выразить так: компания приютила постоянно меняющийся состав одарённых странников. Гений — это не обязательно отличник или образцовый сотрудник. Важно то, что в какой-то одной плоскости такой человек способен видеть сквозь время.
В компании, где около 80% сотрудников окончили элитные китайские университеты «985» и «211», резюме Янниса выглядит не особенно впечатляющим. Тем не менее ещё в 2023 году он предсказывал в инженерных сообществах, что и DeepSeek, и Kimi взлетят, — в то время когда у компаний-разработчиков моделей почти не было продуктов. Другой сотрудник, сам родившийся после 2000 года, заметил проницательность Янниса и порекомендовал его внутри компании.
Карен говорит, что слишком многие умные люди оказываются в ловушке систем. Сначала семья, потом школа, потом рабочее место. Они подчиняются групповым ожиданиям, не осознавая этого, и теряют из виду, чего хотят на самом деле. Лишь немногие пытаются вырваться, и даже их часто не замечают.
Одна из миссий Kimi, говорит он, — замечать их.
Без этого инстинкта 17-летнего старшеклассника никогда бы не взяли стажёром в Kimi, он не сотрудничал бы с командой и не опубликовал бы статью, которая позднее получила похвалу от Илона Маска. Человеком, поставившим имя этого студента первым в статье, был Боб — наставник, который первым разглядел его.
Между гениальностью и безумием — тонкая черта. Когда «непонятый безумец» приходит в Moonshot AI, он может внезапно стать гением, меняющим мир. А может, некий всё ещё скрытый гений способен по-настоящему расцвести лишь в таком месте.
Боб сказал мне, что в какой-то мере большое самолюбие — не проблема. Это может быть даже хорошим знаком. Если самолюбие служит внутренним двигателем, если человек убеждён, что должен быть частью великой миссии, — именно такой человек может оказаться тем, кого компания не может позволить себе упустить.
Гении одержимы.
Внутри этой команды обучение топовой модели ИИ в шутку называют «алхимией» — распространённый китайский технологический термин для таинственного, наполовину научного, наполовину художественного процесса обучения модели. Но на практике алхимия означает непрерывное устранение багов.
Как только начинается флагманский обучающий прогон, Боб и его товарищи по команде погружаются в один и тот же ритуал. Первое, что они делают каждое утро, — обновляют огромный набор внутренних мониторинговых дашбордов компании. Сотни тысяч метрик. Если хоть одна кривая ведёт себя аномально, в их головах срабатывают тревоги. Была ли проблема в оптимизации? Дефект в архитектуре? Несоответствие числовой точности?
Они реагируют с почти животной чуткостью.
Некоторые даже проверяют обучающие данные токен за токеном, распечатывая те, что дали экстремальные градиенты, и допрашивая их как подозреваемых: почему ты прыгнул так резко?
Каждый, кто когда-либо по-настоящему участвовал в «выпуске» одной из таких моделей, переживал такое бессонное напряжение. Это не тревога в собственном смысле. Это любопытство, питающее одержимость. Эта одержимая бдительность — часть того, что толкало модель к топовым результатам.
Гении собираются в стаи.
За прошедший год более 100 сотрудников Kimi пришли по рекомендациям — через знакомых или знакомых знакомых. Внутри компании это в шутку называют «передачей от человека к человеку».
Доверие благодаря этим плотным сетям становится естественным организационным активом.
По сути, Kimi переносит самую сложную часть менеджмента на найм. Если людей приводят доверенные коллеги, они с большей вероятностью разделяют одни и те же инстинкты. Вот почему одно слово всплывает внутри компании снова и снова:
Вкус.
Однажды ночью в сентябре 2025 года несколько инженеров непринуждённо запустили небольшой внутренний проект и назвали его Ensoul. Они хотели, чтобы код, дремлющий в файлах, «ожил» и превратился в разговорного ассистента внутри командной строки.
Эта чуткость к именованию неслучайна.
Когда-то у них был фреймворк под названием YAMAHA, аббревиатура от «Yet Another Moonshot Agent» («Ещё один агент Moonshot»). Их глубочайший инфраструктурный слой назывался Kosong — «пустой» по-малайски, навеянный буддийской фразой «пустота есть форма». Смысл был в том, чтобы передать образ чистого листа без предопределённой функции, но с бесконечным потенциалом.
Вкус, иными словами, формирует сам продукт.
Пока многие другие компании запихивали окна чата в командную строку, инженеры Kimi считали это некрасивым. Настоящие программисты открывают терминал, чтобы вводить команды, а не для того, чтобы переписываться. Поэтому Kimi CLI был задуман скорее как умная оболочка, нежели как интерфейс чата. Он понимает команды, но не вынуждает себя принимать форму окна разговора.
Этот минимализм виден и в коде. Основная логика — всего около 400 строк Python, очищенных от всех лишних украшений. Модули чётко разделены. Пользователи могут самостоятельно настраивать функции или разобрать Kimi на части и собрать заново в собственных приложениях.
Даже Kimi Agent однажды внутри компании ассоциировался с фразой OK Computer — отсылкой к Radiohead, — хотя это название впоследствии изменили, потому что оно было слишком нишевым для широкого принятия. Люди, выбравшие такие имена, судя по всему, не особо стремились к максимизации интернет-трафика. Они следовали собственному музыкальному вкусу и языковым стандартам.
Кто-то пошутил, что если измерять компании в сфере ИИ по доле сотрудников, играющих на музыкальных инструментах, Kimi, пожалуй, была бы первой.
Вкус стал высшим стандартом найма и одновременно самым трудным для определения.
Его нельзя измерить, но он повсюду.
Обобщать, затем эволюционировать
Возможно, вы никогда до конца не поймёте, чем именно занимается каждый человек в Kimi.
Компания предпочитает слово «команда» вместо «отдел». На верхнем уровне основные направления достаточно ясны: алгоритмы, продукт и инжиниринг, рост, стратегия, операции. Но стоит попытаться увеличить масштаб и нанести на карту реальные отделы или фиксированные обязанности — картина начинает размываться.
Это потому, что здесь организация без формальных отделов, без иерархии, без должностей, без OKR и без KPI. Линии отчётности настолько просты, что кажутся почти нереальными.
Для Брэндона это было совершенно непонятно.
Он учился в Цинхуа, занимал руководящие должности в гигантах Кремниевой долины и крупных китайских технологических компаниях, помогал строить стартап стоимостью около 1 миллиарда долларов. Он провёл годы в индустрии и преуспел в техническом менеджменте. Он руководил командами почти из 1000 человек. Он надеялся войти в ИИ и применить этот опыт в масштабе.
Вместо этого сооснователь Чжан Юйтун сказала ему, что компания работает не так. Число людей, которыми он, вероятно, будет руководить, если присоединится, составляет около двух.
Тем не менее что-то в будущем тянуло его, и он захотел ещё одного разговора.
Поэтому в январе 2025 года, в период внутренних сомнений и волнений, Брэндон встретился с Ян Чжилинем, своим младшим однокашником по Цинхуа.
Тогда Брэндон понятия не имел, что имя Яна со временем будут упоминать в медиастатьях рядом с Илоном Маском и Дженсеном Хуангом. Больше всего он запомнил самую первую фразу, произнесённую Яном после обычных приветствий:
«Обучение с подкреплением — это будущее».
Остаток разговора напоминал рассуждения Яна вслух. Он был настолько погружён в собственную цепочку мыслей, что Брэндон почти ничего не понимал, хотя весь разговор шёл по-китайски.
Но одно было несомненным: впервые Брэндон почувствовал, как структура знаний и ментальные модели, выстраивавшиеся 20 лет, начали рассыпаться. Вместе с ними рухнуло и его самолюбие.
Когда я спросил, почему он в итоге присоединился, он ответил слегка загадочным тоном: Ян Чжилинь может стать великим пророком, потому что он одновременно дальновиден и чист.
Позднее, когда компания колебалась, поскольку не знала, как определить его роль в системе с минимальными должностями, Брэндон ответил твёрдо:
«Даже если вы поставите меня убирать туалеты — я приду. И буду убирать их лучше всех».
Не каждый бывший менеджер крупной технологической компании или эксперт преуспевает в этой среде.
Фиби, родившаяся после 2000 года, перешла из команды роста в продукт и инжиниринг. Она в шутку описывает себя как «наивная маленькая девочка», но говорит важную вещь: в этой компании глубокий опыт и сильные регалии могут на самом деле стать бременем.
ИИ слишком нов. Область меняется слишком быстро. Высококвалифицированный эксперт может обучаться и адаптироваться не так быстро, как молодой человек с меньшим количеством предположений.
Она видела, как минимум трое нанятых из крупных технологических компаний специалистов среднего и старшего звена не смогли «приземлиться» после прихода. Один в конечном счёте решил покинуть индустрию вовсе, заявив, что окружающие его люди просто слишком молоды и слишком умны. После того как его раз за разом обходили, он сдался. Он решил, что это уже не его эпоха и не его индустрия.
После шока от DeepSeek Фиби тоже почувствовала глубокий кризис. Она решила отказаться от работы по закупке рекламы и вместо этого попытаться помочь компании через продукт и инжиниринг. Она начала интенсивное самообучение и даже транслировала учёбу на Bilibili сотни часов.
Больше всего её удивило то, что компания с самого начала дала ей возможность сменить роль без особых колебаний.
Фактически из тридцати сотрудников, у которых я брал интервью, более половины меняли обязанности несколько раз. По сравнению с прежней работой около 80% теперь занимались чем-то совершенно иным.
Kimi любит людей с способностью к обобщению.
В ИИ обобщение означает, что модель может хорошо работать в новых сценариях за пределами своих обучающих данных. Она не просто запомнила ответы; она усвоила базовые структуры.
Компания применяет эту идею и к людям.
Специалисты среднего и старшего звена из гигантских фирм могли слишком долго оптимизировать под конкретную систему KPI, конкретный язык отчётности, конкретную внутреннюю политическую игру. Их «алгоритм» переобучился на один локальный оптимум. Когда среда меняется полностью, они могут оказаться не способны адаптироваться.
Если традиционные сотрудники крупных технологических компаний похожи на специализированные модели, то люди, которых ищет Moonshot AI, скорее напоминают базовые модели. Сначала они усваивают базовые правила через тонкую настройку с учителем. Затем через обучение с подкреплением и многократное самостоятельное взаимодействие в решении разнообразных задач они приобретают способность переносить навыки между областями.
Джеймс, вернувшийся из Кремниевой долины, — ему 26, и он говорит, что его мечта — «давать деньги молодым людям».
Как убеждённый верующий в ИИ, он видит своё собственное тело не более чем сенсором для агента, собирающего информацию. Играя в League of Legends с друзьями, он записывает голос и собирает физиологические данные — пульс и сердечный ритм, — затем анализирует, чьи комментарии из команды повлияли на его эмоциональное состояние и результаты игры.
Его взгляды настолько остры, что граничат с крайностями. Он говорит: если человек начинает по-настоящему учить новый язык после 14 лет, он никогда не овладеет им на уровне носителя. ИИ, утверждает он, работает аналогично.
Дэн, пришедший в компанию сразу после окончания учёбы, говорит, что впервые в жизни почувствовал настоящую тревогу знания.
В университете он работал только с «игрушечными моделями» — около 7 миллиардов параметров, — которые можно было обучить за несколько дней на 32 GPU. Теперь он имел дело с огромными моделями Mixture-of-Experts с десятками миллиардов параметров и обучающими датасетами, измеряемыми в триллионах токенов. Это было как прыжок прямо из маленького пруда в Тихий океан.
Чтобы не отставать, он погрузился в почти мазохистскую учёбу. Его режим рухнул. Пекинский день становился ночью Кремниевой долины, потом снова менялся. Он часами смотрел на тренировочные дашборды, как трейдер, следящий за рынками без права мигнуть.
Настоящим испытанием была не просто нагрузка. Ему нужно было выполнять три работы одновременно.
Он должен был быть архитектором алгоритмов, разрабатывая лучший план через лабиринт вариантов модели. Он должен был быть системным инженером, отлаживая проблемы распределённых вычислений, как механик, ремонтирующий трубопровод, протянутый через весь земной шар. Он должен был быть куратором данных, занимаясь «алхимией» над гигантскими датасетами, чтобы модель хорошо показывала себя на бенчмарках и при этом ощущалась естественной и плавной в реальном разговоре.
Порой это означало экстренную операцию в середине обучения. Однажды ключевые параметры, хранившиеся в точности bf16, начали вести себя опасно. Команда приняла мгновенное решение переключиться на точность fp32 посреди обучения — просто чтобы стабилизировать прогон. Дэн говорит, что если ты умеешь только писать алгоритмы, или только строить системы, или только чистить данные — топовую модель ты не создашь. Здесь нет оправдания «я занимаюсь только этой частью».
Компания ожидает, что ты будешь интегрировать работу по алгоритмам, инжинирингу и данным сразу в нескольких мирах. Это как выполнять несколько работ одновременно. Но такое интенсивное перекрёстное обучение за очень короткое время может дать тебе рост, эквивалентный нескольким годам.
Поэтому всех, кто пытается присоединиться к Kimi, ждёт жестокое испытание.
Нет OKR, нет KPI, нет офисной политики, нет манипулятивных руководителей, нет даже отметки о приходе. Но если ты не ИИ-нативный, если ты не способен к обобщению, если ты не можешь непрерывно укрепляться и адаптироваться — ты можешь с трудом найти смысл своего существования здесь.
«Здесь нет бюрократического душка»
Большинство брендов хотят историю.
Но почти каждый сотрудник Kimi мягко предупреждал меня: не пиши о Pink Floyd или о пианино у входа в офис.
Их взгляд таков: те, кто понимает, — понимают. Те, кто не понимает, — не нуждаются в объяснениях. Названия Moonshot и Kimi не связаны напрямую ни с ИИ, ни с технологиями. Но если бы компания слишком много говорила о своей связи с рок-музыкой или искусством, это начало бы казаться самосознательным и претенциозным. Лучше, судя по всему, они думают, быть красивым, не пытаясь объяснить красоту.
Уин, ещё один сотрудник поколения после 2000-х, сбежавший из гигантской технологической компании, сказал мне, что это место странное, потому что здесь люди на самом деле могут работать без бесконечных совещаний.
На его прежнем месте работы днём были совещания, а ночью — работа. Он усвоил простой урок: если твоя энергия идёт главным образом на координацию отношений вокруг производства, для повышения реальной производительности почти не остаётся пространства.
Это часть того, как выглядит ИИ-нативная организация.
Более десяти сотрудников прямо сказали мне, что всё больше предпочитают общение с ИИ общению с людьми. ИИ кажется надёжнее и проще. Эта тенденция также соответствует более широкому интровертному характеру компании. Один человек использовал более мягкое слово: застенчивый.
В групповых чатах все могут быть живыми и выразительными. Лично — многие молчаливы. Kimi не организует много культурных мероприятий. Кроме ежегодного собрания, последним групповым событием был просто массаж в офисе.
Интровертность не означает отсутствия коммуникации или энергии.
Хотя никто не был обязан разговаривать со мной, ни один человек не отказал. В групповых чатах информация летит постоянно, вместе с самыми разными абстрактными эмодзи. Ничьи сообщения не остаются висеть в тишине.
И если тебе нужна помощь другого человека для выполнения работы, процесс прост: спроси его напрямую.
Не нужно идти через менеджера. Не нужно одобрения. Не нужно координационного совещания. Не нужно пробивать стены между отделами.
У Kimi нет стен между отделами. В каком-то смысле у неё нет даже отделов.
Статус Ян Чжилиня состоит из четырёх слов:
Общайтесь напрямую.
Тем не менее все признают, что компания непрерывно менялась с момента основания.
Одни изменения были проактивными, другие — реактивными, а некоторые казались даже разворотами. Компания переходила от масштабных рекламных расходов к фокусу на модели, от настаивания на закрытом исходном коде к принятию открытого исходного кода, от продуктов-чатботов к Kimi Agent, Kimi Code и Kimi Claw, от потребительского сегмента к корпоративному и обратно. Не каждый сдвиг безупречно выдерживает критику.
Однако в представлении Эзры одно оставалось неизменным: уважение к фактам.
Все эти изменения, считает она, имели лишь одну причину и одну цель: сделать компанию лучше согласованной с объективной реальностью.
Компания терпит самолюбие, но не любит нанимать людей, которые ставят себя выше фактов.
От сооснователей вниз — людей относительно легко убедить, если факты достаточно ясны. Эта готовность, говорят сотрудники, проистекает из интенсивной приверженности истине, реальности и тому, что действительно существует. По-настоящему умные люди не обижаются на честную обратную связь.
Другое условие для такого уровня честности — то, что в компании нет системы соперничества, нет игры с нулевой суммой, нет серьёзных внутренних конфликтов интересов. Люди охотно делятся результатами исследований и техническими деталями, не ожидая оплаты или признания. С первых дней у компании было собственное сообщество; сегодня она по-прежнему продвигает культуру сообщества. Общая информация и общие знания ускоряют обучение всех, что в конечном итоге идёт на пользу всем.
Уин говорит: токсичная культура заразна. Хорошая культура — тоже.
Кто-то использовал слово «солидарность», чтобы описать атмосферу, — слово, которое звучит почти старомодно применительно к стартапу. Но компания работает в жёстких условиях. Снаружи — гигантские конкуренты. Изнутри — давление от зажатости между устоявшимися технологическими фирмами. Вычислительных ресурсов не хватает. Эти ограничения, если что, только повышают сплочённость.
В основе всего — люди единственный по-настоящему важный актив организации.
Недавно к Флоренс обратилась конкурирующая компания с предложением двойной зарплаты. Она немедленно отказала. Её причина была проста:
«Здесь нет "чиновничьего духа"».
Эту фразу трудно перевести напрямую. В китайском интернет-сленге она означает затхлую, иерархическую, самовлюблённую атмосферу, ассоциируемую с бюрократией, показным авторитетом и статусными играми.
«Не знаю, как она это вытерпела»
В начале этого репортажа я очень нервничал. Мне предстояло брать интервью у одних из самых умных людей в мире ИИ. Я — гуманитарий. Я никогда не работал в технологиях. Мои знания об ИИ ограничены.
Но когда я на самом деле начал разговаривать с молодыми экспертами из команд алгоритмов и продуктового инжиниринга, я понял, что нервничали они. Они боялись, что мне будет неловко, если я не буду понимать их терминологию.
Поэтому сначала они переводили с английского на китайский, а затем с этого китайского — на второй, ещё более простой китайский, который я мог понять.
Этот защитный инстинкт был трогательным.
Перед тем как я начал интервью, компания дала мне лишь одно указание: защищай всех.
Поэтому я старался избегать вопросов, слишком болезненных или способных задеть людей.
Даже так Тай во время телефонного интервью не смог полностью скрыть небольшое эмоциональное дрожание. Когда он только пришёл в компанию и проходил через трудный процесс адаптации, ему было очень тяжело. В какой-то момент он почувствовал, что не может продолжать, и даже думал об уходе.
Затем однажды на еженедельном собрании он наблюдал, как Эни — девушка, окончившая университет всего два года назад, — наконец продвинула вперёд трудный проект после бесчисленных неудач и внутренних сомнений. Увидев это, он почувствовал, что и сам не может сдаться. Он был старше её, имел больше жизненного опыта, но по выносливости и силе воли чувствовал себя слабее.
Он сказал:
«Не знаю, как она это вытерпела».
Фактически Тай был не единственным, кто думал об уходе.
Эни тоже думала.
Долгое время она пыталась выстроить с нуля до масштаба зарубежное направление бизнеса и не добивалась реального прорыва. Что усугубляло ситуацию, коллеги из других команд с добрыми намерениями прямо говорили ей бросить то, что они считали бессмысленным усилием.
Она говорит, что плакала в Kimi больше, чем в любой другой компании, и больше, чем из-за любого бывшего парня.
Не то чтобы у неё не было альтернатив. У неё уже был лучший оффер в другом месте. Но она говорит, что просто не могла убедить себя пойти работать на кого-то другого. Она хотела ещё одного разговора с Чжан Юйтун.
После она решила остаться.
Что именно было сказано в том разговоре, она мне не рассказала. Она лишь сказала: Юйтун — самый сильный руководитель из тех, кого я видела, быстрее всех итерирует, с самым высоким потолком. Следовать за ней — это способ поднять свой собственный потолок.
Затем Эни повторила ту же фразу:
«Не знаю, как она это вытерпела».
Когда накапливается достаточно материала, замечаешь, как некоторые фразы повторяются. И самые повторяющиеся фразы часто раскрывают глубочайшие общие качества команды.
Боб, которого Ян Чжилинь вернул в Китай и который отказался от возможности получить докторскую степень в США, пришёл в компанию в первый же день. Если кто и понимает компанию глубоко, то он.
Когда я задал ему тот же вопрос, что и всем остальным — каково самое важное качество команды, — он думал около двух минут и ответил одним словом:
Стойкость.
Для компании, которой всего три года, говорить о стойкости может показаться роскошью. Но он говорит это искренне. Умный и смелый, говорит он, — иногда противоположности. Чем умнее ты, тем яснее видишь риски, и тем легче уйти. Глупое упорство тоже не принесёт успеха. Поэтому лишь те, кто видит истину, просчитывает шансы на провал и всё равно продолжает, заслуживают называться стойкими.
Внутри компании есть история, известная как «три похода к скале раздумий».
В мае 2023 года Фредди и его коллегам была поставлена задача, казавшаяся невозможной: сделать так, чтобы ИИ читал и понимал контекст в 128 тысяч токенов за один проход — сотни страниц книг, — в то время когда отраслевой стандарт был ближе к 4 тысячам.
Он быстро разработал решение под названием MoBA v0.5, но оно требовало переписать базовый фреймворк обучения, пока основная модель была уже на полпути. Цена была слишком высока, и идею отложили. Это был первый поход к «скале раздумий».
Полгода спустя он вернулся с версией 1, теперь разработанной для продолжения обучения с существующей модели. Она работала на малых моделях, но при тестировании на большой натыкалась на скачок потерь и продолжала давать сбои. Проект был вынужден вернуться к скале во второй раз, ещё на шесть месяцев. Он даже пропустил веху продукта компании в 200 тысяч знаков. Но команду не распустили. Вместо этого компания запустила то, что назвала «насыщенным спасением», собрав технических экспертов отовсюду для совместной атаки на проблему. Они переписали ключевую логику, и наконец версия 2 прошла классический тест на «иголку в стоге сена» для длинного контекста.
Когда запуск казался уже близким, пришёл третий удар. В процессе тонкой настройки с учителем модель плохо справлялась с задачами длинного суммирования, потому что обучающие сигналы были слишком редкими. К тому моменту огромные ресурсы уже были вложены. Тем не менее инженеры снова вернулись к скале, нашли решение и в конечном счёте устранили проблему, изменив механизм внимания в последних слоях.
Три отступления. Три возвращения.
В конце интервью я задал Фредди последний вопрос: как бы он описал эту компанию?
Он ответил двумя словами:
Высадка на Луне.
Почему высадка на Луне?
Он процитировал знаменитую фразу Джона Ф. Кеннеди:
«Мы решили лететь на Луну в этом десятилетии и делать другие дела — не потому что это легко, а потому что это трудно».
Рой гениев
В итоге я не стал тревожить и пытаться зондировать самих сооснователей.
Внешне они остаются почти невидимыми. Они не любят интервью и не заинтересованы в личной славе. Внутри же они — повсюду.
В крайне плоской организации вам нужны суперумы в центре. Иначе жизнеспособность превращается в хаос. Поскольку среднего менеджмента почти нет, каждый сооснователь напрямую взаимодействует примерно с 40–50 сотрудниками и остаётся близко к технической и деловой передовой. Именно так компания поддерживает согласованность между принятием решений и исполнением.
Все пятеро сооснователей окончили Университет Цинхуа. Но биологические пределы всё равно существуют. Человеческое внимание конечно. Управленческий охват конечен. Как только компания достигла оценки в 120 миллиардов юаней и выросла до более 300 человек, даже эти суперумы начали испытывать перегрузку.
И дело не только в основателях.
Это бесконечная игра, движимая самомотивацией. Если каждый участник фактически несёт 400 миллионов юаней оценки, то от каждого ожидается создание экстраординарного объёма ценности.
Революционная переменная — инструментарий.
Kimi на самом деле не работает в режиме экстремальных рабочих часов. Сотрудникам разрешено вставать в естественное для них время. Их не обязывают оставаться в офисе до рассвета каждую ночь. Лео из продуктовой команды говорит, что теперь командует «армией» — то есть ИИ-агентами.
Представьте такой сценарий:
Лео просыпается в 10 утра и приходит в офис. Его задача — проанализировать обратную связь от пользователей из пяти мировых рынков за последние 24 часа и определить приоритеты продукта на эту неделю. Раньше это заняло бы у трёх человек два дня.
Теперь он запускает трёх агентов.
Стратегический агент просматривает 3000 пунктов обратной связи и отфильтровывает высокоприоритетные запросы, связанные с прерыванием в длинном контексте. Агент перевода интерпретирует японский диалект и корейские учтивые формы в реальном времени и отмечает истинную эмоциональную интенсивность. Агент конкурентов отслеживает обновления от Cursor и ChatGPT и выдаёт техническое сравнение.
Лео сам делает лишь три вещи. Он отклоняет один саркастический комментарий, который система неверно восприняла как искренний. Он помечает скриншот с ещё не выпущенным пользовательским интерфейсом. Он подтверждает три главные потребности, рекомендованные агентами.
К 11:30 утра документ с требованиями к продукту уже готов. Тем временем агент кодирования сгенерировал около 70% базовой реализации, оставив более творческую дизайнерскую работу для послеобеденного обсуждения с инженерами-людьми.
Люди задают правила. Кремниевые системы их исполняют. Организация становится контейнером для алгоритмов.
В ИИ-нативной компании умело использовать агентов и глубоко встраивать их в рабочие процессы — это не опция. Это часть работы.
Модель — не только цель. Она также инструмент.
Будь то прямое повышение производительности или фундаментальное изменение управленческой структуры, логика ИИ уже вошла в кости этой компании. Подобно тому как компания строит Рой агентов, команда сама начинает напоминать Рой гениев: множество независимых гениев, работающих параллельно и бесшовно координирующихся.
Тем не менее такая плоская структура обладает встроенной хрупкостью.
Когда я спросил, останется ли эта модель устойчивой, если компания вырастет с 300 человек до 3000, большинство ответили осторожно. История не обнадёживает. Аналогичные эксперименты с экстремальной плоскостью — как холакратия или структуры внутренних контрактных ячеек Haier — часто упирались в узкие места принятия решений, как только число людей превышало около 500. Когда информационных узлов слишком много, «прямое общение» начинает превращаться в информационную перегрузку.
Более непосредственная болевая точка — личный опыт невесомости.
Без иерархии, смягчающей неопределённость, замешательство в отношении направления ощущается каждым человеком напрямую. Один бывший сотрудник, в конечном счёте вернувшийся в крупную технологическую компанию, выразил это прямо: без спускаемых сверху OKR и KPI некоторые утра ты приходишь в офис, не зная, что тебе нужно делать. Никто обязательно не скажет тебе, хорошо ли ты работаешь. Это отсутствие обратной связи создаёт неуверенность. Оно может заставить людей скучать по чётким линиям отчётности, точкам проверки и измеримым результатам крупных технологических компаний.
Эти громоздкие структуры в конечном счёте дают одну важную вещь: базовый уровень определённости.
Где цель? Что считается завершением? Как будет оцениваться эффективность? В крупной фирме всё это видно.
Это не стокгольмский синдром, сказал тот человек. Это базовая организационная физика.
Если Alibaba похожа на точно откалиброванный конвейер продвижений, ByteDance — на безжалостный боевой корпус с чёткими целями, а Tencent — на более снисходительную профессиональную академию, то Moonshot AI — как первозданный лес.
Гении могут найти путь для охоты. Обычные люди могут просто блуждать в тумане.
Необходимый «двумерный фольга»
Нет отделов. Нет должностей. Нет оценок.
ИИ-нативная организационная модель анти-бюрократична и намеренно неструктурирована. Крупные компании больше не могут легко развернуться к ней. Небольшие компании часто упускают окно, потому что слишком быстро расширяются в традиционные структуры. Это асимметричная война.
Здесь автор обращается к знаменитой отсылке к научной фантастике из «Задачи трёх тел». В том произведении развитая цивилизация небрежно использует оружие под названием двумерная фольга, которая сворачивает солнечную систему из трёх измерений в два. Планеты, звёзды и люди — всё становится плоским изображением без глубины.
Moonshot AI, утверждает автор, намеренно бросает такую «двумерную фольгу» в саму себя.
Не для того чтобы уничтожить противника, а чтобы сплющить организацию в погоне за максимальной эффективностью.
Никакой вертикальной глубины иерархии. Никаких горизонтальных стен отделов. Никаких трёхмерных переплетений офисной политики. Только «модель» и «интеллект», непосредственно противостоящие друг другу в простейшей возможной форме.
В эпоху ИИ, утверждает автор, каждый стартап вынужден бросать такую фольгу в самого себя. Подъём компаний из одного человека отражает то же поколенческое взрывное распространение ИИ-нативных талантов. Если технология способна сжимать организационные возможности до уровня отдельного человека, то многие средние слои управления просто испаряются. Организация сплющивается. Для обходных путей не остаётся глубины. Каждый вынужден лицом к лицу встретиться с самой проблемой.
Возможно, это жёсткое правило, управляющее эволюцией организаций в деловом мире.
В конечном счёте все будут сложены.
Как только люди оказываются на одной плоскости, один человек, оказывающий влияние на пятьдесят других, уже не выглядит как управленческое чудо. Это становится нормой. Расстояние от центра до края переопределяется. Люди, зависящие от должностей и OKR как координат, могут мгновенно задохнуться. Но гении на этой открытой плоской поверхности могут яростно разбирать сам интеллект, пока «стражи» расчищают шум и энтропию, видя себя — не без скромности — пионерами, раздвигающими границу человеческой цивилизации.
И всё же переход из трёх измерений в два нельзя обратить вспять.
Это означает, что Kimi не может повернуть назад.
Каждая стратегическая корректировка превращается в хаотичную итерацию с высокими ставками. Конкуренты всё ещё могут медленно разворачиваться внутри лабиринта. Но если Moonshot AI попытается безрассудно расширяться в размерах, она может разорвать себя структурно. Этот акт самосплющивания приемлем лишь потому, что он служит чему-то более радикальному.
Конечная точка понижения измерения организации — повышение измерения интеллекта.
Только если интеллект модели пересечёт критический порог, поднявшись достаточно высоко, чтобы выйти из гравитационного колодца всех углеродных организаций, Moonshot AI сможет по-настоящему сокрушить организационные преимущества конкурентов и оправдать эту необратимую ставку.
В этот момент споры об управленческом охвате или организационных схемах уже не будут иметь значения. Это было бы похоже на вопрос о том, в каком измерении обитает цивилизация из «Задачи трёх тел», когда настоящий смысл в том, что её размерное оружие уже переписало правила войны.
Тогда «Moonshot AI» перестанет быть метафорой.
Она станет источником света высшего измерения, освещающим тёмную сторону вселенной интеллекта. Вся организационная боль, пришедшая до, будет не более чем тепловым щитом, сгорающим при прохождении лунного модуля через атмосферу.
Либо они становятся богоподобными через восхождение.
Либо запечатаны в коллапсе.
Третьего пути нет.
Все английские имена являются псевдонимами.
Телеграм канал HR-аналитики | НАШ КАНАЛ В VK | Мы в MAX