Как из пяти "волков-одиночек" сделать отдел, который удвоил продажи за два месяца

Как из пяти "волков-одиночек" сделать отдел, который удвоил продажи за два месяца

С 2003 по 2005 год я работал торговым агентом выделенного отдела по продукции «Концерна Калина» в казанской оптовой компании по продаже бытовой химии и косметики. В этой роли я успел поработать в разных районах города практически с каждым предпринимателем в Казани.
Рынок города в нашей нише я знал на отлично — и именно тогда мне впервые предложили стать руководителем.

Предложили взять в управление отдел торговых агентов общего прайса. Я дважды отказывался от управленческой роли — никак не хотел «засиживаться» в офисе, хотелось быть свободным, как птица в полёте. На третий раз меня всё‑таки смогли убедить стать супервайзером общего прайса компании «Альпари».

19 октября 2005 года, приняв отдел в управление, в первую же неделю знакомства с ребятами я был поражён:
на самом деле никакого отдела не было. Каждый работал сам по себе, а общие результаты — объём продаж, покрытие территории, присутствие максимального ассортимента и т. п. — никого не волновали от слова «совсем».

Я фактически взял в управление «отдел», которого не существовало.
Были пять свободных от каких‑либо ограничений "волков", которых кормят ноги. Продажи тогда составляли на пятерых около 6 млн руб. в месяц. Для меня было очевидно, что это очень мало, и могло быть гораздо больше, если бы они системно работали с каждым клиентом в городе.

Я знал клиентов лично и понимал: чтобы вырасти, нужно перераспределить клиентскую базу и закрепить за каждым агентом конкретный район города. Иначе у агентов время уходит на разъезды вместо того, чтобы искать клиентов в своём районе и брать заказы.

Через две недели работы я объявил об изменениях — и сразу столкнулся с сопротивлением.
Один из торговых агентов, Рустем, встал и громко сказал:

«А я своих клиентов передавать никому не буду!»

Мне пришлось выдержать натиск и разобраться в причинах.
Причина лежала на поверхности: заработная плата рассчитывалась как 1% от объёма продаж.
Следовательно, у агентов возникал риск потери личного дохода, и мои убеждения в том, что на своём районе он найдёт новых клиентов, силы не имели.

Тогда я решил снести такую систему мотивации.
Сделал оклад и премию за выполнение трёх задач:

1. поиск новых клиентов,
2. сбор дебиторской задолженности,
3. выполнение плана продаж.

Параллельно внедрил планирование продаж на месяц.
На разработку ушла ещё неделя, и внедрить новую систему мы смогли только в декабре 2005 года.

Уже в декабре отдел вышел на 12 млн руб.
Многие тогда сказали:

«Ничего удивительного, это просто сезон».

Но в январе, когда в нашей нише несезон, мой отдел повторил результат.
А я уже в середине января был приглашён на должность РОПа в нашей компании.

Это был самый быстрый карьерный рост в моей жизни — всего два с половиной месяца и должность на ступень выше. Но я понимал, что с новой должностью последуют и новые вызовы, и истории, о которых я обязательно расскажу здесь, на моём канале.

Да, Рустем тогда со скрипом принял изменения. Но смог наработать новую базу и не потерять, а только вырасти в своём доходе.

1. Готовы внедрять изменения без сопротивления команды?20-22 апреля, 8:00-10:00 МСК стартует «Курс молодого босса» — все технологии управления, которые помогли мне вырасти от агента до гендира компании с выручкой 4,5 млрд руб.

За 3 утра по 2 часа получите:
✅ Как выстроить подчинение без сопротивления
✅ Как принимать решения и распределять ресурсы
✅ Как внедрять изменения, даже если команда против
✅ Как перейти от "лучшего специалиста" к настоящему руководителю

Стоимость 19 990 ₽.
Промокод МАРАФОН25 = скидка 25%!

👇 Ссылка на регистрацию в комментариях и био