В России реализуется масштабная программа цифровизации. К 2030 году планируется достичь 100% «цифровой зрелости» в государственном управлении и ключевых отраслях экономики. Какие результаты ожидаются и к каким изменениям это приведёт, разберём в статье.
Наша страна входит в первую десятку стран по использованию цифровых KPI и систем мониторинга эффективности государственного управления. В регионах действуют рейтинги, оценивающие работу чиновников на всех уровнях власти и формирующие прозрачную систему оценки.
Рейтинги базируются на Указе Президента № 607 от 28 апреля 2008 г. «Об оценке эффективности деятельности органов местного самоуправления городских округов и муниципальных районов». Каждый субъект федерации дополнительно наполняет программу своими метриками.
Ключевые показатели эффективности используются в Республике Татарстан, Ямало-Ненецком автономном округе, в Липецкой, Московской, Сахалинской, Тульской и Ульяновской областях.
Москва также использует цифровые KPI, однако подход отличается от других регионов. В столице выстроена жёсткая вертикаль управления, при которой полномочия управ (муниципальных районов) существенно ограничены по сравнению с другими субъектами России.
Столица отличается и от Подмосковья, где действует «Рейтинг-45», который используется как политический инструмент оценки глав округов. В Москве цифровые KPI выполняют другую функцию и служат инструментом контроля исполнительской дисциплины.
Главу управы в столице могут уволить за слабые показатели на портале «Наш город» быстрее, чем главу района в Подмосковье за низкое место в «Рейтинге-45».
Подмосковный KPI
В Московской области показатели состоят из ряда блоков, охватывающих многие сферы жизни, начиная от экономики, ЖКХ до экологии и безопасности. Показатели делятся на пять блоков:
- Доверие к власти – отношение жителей к главе округа, работа с порталом Добродел, отсутствие просрочек по обращениям и качество ответов в социальных сетях.
- Экономика – привлечение инвестиций, создание новых рабочих мест, наполняемость бюджета, поддержка малого бизнеса.
- Качество жизни – благоустройство, ремонт подъездов, освещённость улиц, качество воды, работа общественного транспорта.
- Эффективное управление – качество управления финансами, отсутствие долгов у муниципалитета.
- Государственные и муниципальные услуги – качество работы МФЦ, скорость цифровизации услуг.
Система «Добродел» выступает главным оператором KPI и аккумулирует обращения жителей, интегрированные в рейтинг. При большом количестве просроченных ответов со стороны чиновников и неудовлетворительных оценках со стороны жителей баллы главы снижаются.
Предусмотрена цветовая визуализация зон:
- зелёная – лидеры, муниципалитет выполнил или перевыполнил план
- жёлтая – середнячки, есть отклонения, показатели в норме, но требуют внимания
- красная – аутсайдеры, невыполнение показателей, сигнал к резким кадровым решениям.
Для реализации проекта создан ЦУР (центр управления регионом) – цифровой штаб, в который стекаются данные из всех ведомств. Подход выглядит удобным и позволяет объективно оценивать деятельность чиновников на местах. Однако в процессе применения возникают проблемы.
По своей сути это корпоративная система KPI, перенесённая в государственное управление, где результаты работы руководителей преобразуются в набор цифровых метрик.
Разница подходов
Если рассмотреть дихотомию «бизнес и государство», становится видно различие в целеполагании. В коммерческом секторе ключевая цель – получение прибыли. В государственном управлении приоритетом остаётся общественное благо: безопасность, образование, здоровье.
Попытка управлять страной как корпорацией ослабляет социальную солидарность. Возникает риск игнорирования долгосрочных эффектов. В бизнесе KPI ориентированы на квартальные и годовые результаты. Государственные программы дают эффект через годы и даже поколения.
В коммерческой среде показатели уравновешиваются рынком. В государственном управлении конкуренция ограничена. Низкие результаты в бизнесе ведут к потере клиентов, банкротству или пересмотру модели. Государственные ведомства обладают монополией на услуги.
Отсутствие конкурентных механизмов подталкивает чиновников к оптимизации показателей. Система KPI превращается в инструмент бюрократического давления. Попытка оцифровать все процессы приводит к росту отчётности вместо создания реальной пользы и удобства для человека.
Проблематика
До сих пор в обиходе сохраняется выражение «палочная система». Работа сотрудников полиции оценивалась по ключевым показателям эффективности, в первую очередь по раскрываемости преступлений в сравнении с аналогичным периодом прошлого года.
Для выполнения планов по борьбе с наркотиками формировались искажённые практики. Усилия направлялись на контрольные закупки у мелких потребителей вместо выявления крупных дилеров. Чтобы не ухудшать статистику нераскрытыми делами, гражданам отказывали в возбуждении уголовных дел по незначительным правонарушениям.
Оценка деятельности полиции по количеству штрафов за правонарушения привела к смещению приоритетов. Основное внимание уделялось сбору средств за нарушения вместо предотвращения.
Одним из ключевых показателей для губернаторов и региональных систем здравоохранения стало снижение смертности от отдельных заболеваний. Для выполнения планов и снижения рисков санкций в ряде регионов начали искажать причины смерти в документах, указывая более нейтральные формулировки, такие как старость или неуточнённые причины.
На бумаге смертность от онкологических заболеваний снижалась, при этом реальная заболеваемость не уменьшалась. Статистика переставала отражать фактическую картину, что затрудняло корректное распределение лекарств и бюджетных средств.
Служащие начинают работать на показатель, а не на результат. Если KPI врачей строится на количестве принятых пациентов, сокращается время приёма в ущерб качеству лечения. Такая практика становится распространённой.
При закрытии жалоб в системе «Добродел» в установленные сроки исполнители нередко ограничиваются формальными ответами, редактируют фотографии или меняют ракурс съёмки. Руководители концентрируют ресурсы на задачах, входящих в KPI, игнорируя проблемы, не влияющие на рейтинг. Системная и планомерная работа уступает достижению целевых баллов.
Внедрение формальных количественных показателей смещает фокус с реального результата на отчётные значения. Чиновники адаптируются к системе и оптимизируют показатели, в то время как фактическое состояние может ухудшаться.
Высокая интенсивность контроля и риск попадания в «красную зону» формируют перегрузку и психологическое выгорание исполнителей, работающих в постоянном напряжении ради достижения целевых значений.
Социальные системы, такие как образование, наука, медицина и управление, представляют собой сложные структуры, которые нельзя полноценно описать набором простых числовых индикаторов.
Попытка оцифровать деятельность учителя или врача сводит профессиональную работу к формальным операциям и снижает качество, значимое для общества. Уже наблюдается снижение статуса педагогической профессии.
Цифровые KPI создают иллюзию управляемости на уровне высшего руководства. Наверх поступают благополучные отчёты, при этом реальные проблемы остаются скрытыми. Система теряет адекватную обратную связь.
Внедрение цифровых показателей в государственном секторе при некорректной настройке приводит к снижению качества управления, при котором профессиональная ответственность и человеческое взаимодействие подменяются формальными алгоритмами.
С точки зрения граждан подобная модель применения показателей эффективности носит негативный характер. Схожие эффекты фиксируются и в других странах.
Международный опыт
В США школы начали оценивать по результатам стандартизированных тестов. Образовательный процесс сместился в сторону подготовки к этим тестам. Учителя уделяли основное внимание натаскиванию на правильные ответы, а не формированию знаний. Дисциплины, не входящие в систему оценки, такие как искусство, музыка и физкультура, сокращались, освобождая время для предметов, влияющих на показатели.
В Великобритании введение KPI по времени ожидания в приёмных отделениях привело к искажению практики. Больницы переводили пациентов из приёмного покоя в другие отделения, даже при отсутствии условий. Человек мог находиться на каталке в коридоре, но в системе уже считался обслуженным.
Дополнительно формировались неформальные указания для служб скорой помощи. Бригадам рекомендовали не передавать пациентов в больницу до освобождения врачей. В отчётности время ожидания оставалось нулевым, при этом автомобили скорой помощи часами стояли в очереди и не могли выезжать на новые вызовы.
Погоня за полной оцифровкой привела к ухудшению качества услуг, которые сложно выразить количественно, включая уход и психологическую поддержку. Управленческое внимание сместилось на формирование отчётности вместо решения реальных задач на местах.
Анализ предшествующего опыта
Обращаясь к опыту прошлого, можно увидеть, что в СССР предприятия и ведомства не рассматривались как замкнутые структуры, ориентированные на прибыль или узкий показатель. В центре находились натуральные показатели, такие как объём произведённого металла, количество вылеченных людей, протяжённость построенных дорог. Эти результаты увязывались с общими задачами страны.
Современные KPI часто стимулируют ведомства концентрироваться на собственных показателях. В советской модели успех предприятия определялся вкладом в обеспечение других отраслей необходимыми ресурсами, а не количеством формально оказанных услуг.
Оценка строилась на реальном продукте, а не на его денежном выражении. Финансовые показатели подвержены искажениям через инфляцию или манипуляции с ценами. Натуральные показатели отражают более объективную картину.
Контроль осуществлялся в процессе работы через систему государственной приёмки и диспетчерского управления. Такой подход позволял выявлять и устранять отклонения до их превращения в проблемы отчётности. Формировалась устойчивая обратная связь, направленная на улучшение результата.
Система поддерживала рационализаторство и инициативу. Жёсткая ориентация на формальные показатели в современном государственном управлении ограничивает пространство для самостоятельных решений. Сотрудники стремятся действовать строго в рамках установленных алгоритмов, чтобы не ухудшить показатели.
Учителя, инженеры и управленцы воспринимали свою деятельность как часть единого проекта страны. Это создавало устойчивость системы управления без необходимости постоянного цифрового контроля. Ослабление этого смысла в поздний период привело к имитации деятельности и снижению эффективности.
Что делать?
Не требуется возврат к бумажной отчётности. Необходим целостный взгляд на страну в управлении. Цифровые инструменты должны помогать видеть реальное положение дел, а не подменять профессионализм и ответственность формальными алгоритмами.
Вместо коммерческих KPI целесообразно применять подходы, ориентированные на качество процессов. Приоритет следует сместить с числовых показателей на профессиональные принципы. Ключевым регулятором должны стать внутренняя норма, этика и личная ответственность специалиста.
Врач должен лечить качественно в силу своей профессии. Государству важно укреплять авторитет специальностей и профессиональную солидарность, а не сводить деятельность к формальному оказанию услуг.
Использование KPI нередко размывает персональную ответственность. Формальное выполнение заданных значений создаёт иллюзию благополучия даже при наличии системных сбоев. В госсекторе необходим прямой моральный спрос. При ухудшении ситуации на вверенном участке оценка должна строиться по итоговому состоянию, а не по отчётным значениям.
Анализ усреднённых данных не позволяет выявлять причины сбоев. Требуется разбор конкретных ситуаций и факторов, влияющих на итог. Такой подход требует глубокого понимания процессов, а не поверхностного взгляда на дашборд.
Для предотвращения отчуждения важно развивать обратную связь через общественные институты: собрания, сходы, профессиональные объединения. Прямое взаимодействие с жителями имеет более высокую ценность, чем оценки в цифровых сервисах. Без эмпатии система теряет человеческое измерение.
Современные встречи с жителями часто сводятся к формальным отчётам. Такая модель не решает накопившиеся вопросы. Жёсткая привязка к планированию бюджета и цифровым платформам затрудняет оперативные решения.
Общественное развитие должно строиться на смыслах и ценностях. Числовые индикаторы могут использоваться как вспомогательный инструмент. При замене идеи служения формальными метриками возникает риск имитации деятельности.
Цифровые платформы обработки обращений следует трансформировать в инструменты социального проектирования. Требуется пересмотр сроков исполнения и разделение задач на оперативные и системные. Для сложных вопросов важно фиксировать наличие согласованного плана действий с участием жителей и отслеживать его выполнение.
Обратная связь должна учитывать коллективный запрос. Массовые обращения по одной теме должны инициировать обсуждение с ответственными лицами, а не ограничиваться формальными ответами. Это усиливает вовлечённость и формирует совместную ответственность.
Подтверждение выполнения работ должно опираться на авторитетных представителей сообщества, а не только на внутренние отчёты. Такой подход повышает доверие и качество контроля.
Оценка эффективности должна учитывать устойчивость результата. Повторяющиеся проблемы на одном объекте должны сигнализировать о неэффективности решений, а не фиксироваться как выполненные задачи.
Гражданам важно видеть не только ответы, но и распределение ресурсов. Прозрачность бюджета снижает завышенные ожидания и вовлекает в понимание приоритетов развития территории.
Система показателей в госсекторе должна перестать выполнять функцию надзора. Основная задача состоит в поддержке согласованных решений и укреплении доверия между государством и обществом. Цифровые данные должны фиксировать договорённости, а не подменять профессиональную ответственность.
Спасибо Олегу Брагинскому за корректуру и подготовку статьи к публикации.