На предприятиях Металлоинвеста проходит месячник производственной культуры. В приоритетах – надёжность оборудования, эффективность процессов, безопасность труда и готовность к обсуждению процессов. О подходах, которые применяет компания, рассказывают её первые лица. ЛИДЕРСТВО Сергей Бурылин, заместитель генерального директора Металлоинвеста по операционной деятельности: — Не секрет, что любой коллектив подсознательно копирует поведение руководителя. Именно поэтому он должен быть лидером перемен, лидером улучшений. Без этого не будет успеха. Металлоинвест ждёт от руководителей быстрой реакции, умения перестраивать процессы, готовность постоянно учиться. Компания много делает для развития навыков обратной связи. Не случайно один из важнейших для нас инструментов сегодня — Открытый диалог. С одной стороны, задача руководителя — собирать в коллективах пожелания, вопросы, предложения. Есть свежая идея? Не согласны с подходом к производственному процессу? Видите проблему или риск? Не молчите
На предприятиях Металлоинвеста проходит месячник производственной культуры. В приоритетах – надёжность оборудования, эффективность процессов, безопасность труда и готовность к обсуждению процессов. О подходах, которые применяет компания, рассказывают её первые лица.
ЛИДЕРСТВО
Сергей Бурылин, заместитель генерального директора Металлоинвеста по операционной деятельности:
— Не секрет, что любой коллектив подсознательно копирует поведение руководителя. Именно поэтому он должен быть лидером перемен, лидером улучшений. Без этого не будет успеха.
Металлоинвест ждёт от руководителей быстрой реакции, умения перестраивать процессы, готовность постоянно учиться. Компания много делает для развития навыков обратной связи. Не случайно один из важнейших для нас инструментов сегодня — Открытый диалог.
С одной стороны, задача руководителя — собирать в коллективах пожелания, вопросы, предложения. Есть свежая идея? Не согласны с подходом к производственному процессу? Видите проблему или риск? Не молчите: слушать и слышать людей – задача любого руководителя.
Но этим его роль не ограничивается. В свою очередь, руководитель должен объяснять людям, что мы делаем, куда и зачем идём. Потому что наши сотрудники – не просто исполнители, выполняющие должностные обязанности. Они – наши соратники, участники важнейших производственных процессов.
А ещё люди должны понимать, что лидеру не всё равно. Что для него в приоритете — их жизнь и здоровье. Любая ошибка в вопросах производственной безопасности, любой несчастный случай негативно влияют на бизнес-процессы, работу коллектива, влекут за собой серьёзные убытки и репутационный потери. Именно поэтому мы разрабатываем и внедряем мероприятия, обеспечивающие достаточный уровень безопасного производства.
А руководитель перед тем, как перешагнуть порог цеха и выйти к людям, должен взглянуть на себя со стороны. Все ли СИЗы у него на месте? Готов ли он слушать, в том числе, не самые приятные для себя мнения? Способен ли ответить на накопившиеся вопросы? На тебя смотрят люди: ты не вправе обмануть их доверие.
ЭФФЕКТИВНОСТЬ
Кирилл Чернов, управляющий директор ОЭМК:
— Для нас непрерывные улучшения — это не набор проектов, а образ жизни. Если раньше рационализаторские идеи возникали «точечно» и так же хаотично реализовывались, то теперь мы не просто собираем идеи. Мы выстроили систему, где каждый сотрудник вовлечён в процесс улучшений и видит результат своих предложений. Идея на миллион, связанная с технологическим процессом? Отлично. Простое предложение, которое сделает рабочее место комфортнее? Тоже замечательно!
Ключевой принцип прост: улучшения должны быть ежедневными, а не эпизодическими. Приведу пример. Чтобы сэкономить электроэнергию в цехе окомкования, наши сотрудники предложили установить отдельный дополнительный насос для обратной промывки керамических фильтров. Это позволит не только сократить время промывки, но и увеличить плотность поступающего на них концентрата до 1,90 т/м3. В итоге мы получим снижение количества фильтров, задействованных в производственном процессе. Это снизит расход потребления электроэнергии до 960 кВт/час. Плановый годовой экономический эффект от реализации данной идеи составит почти 15 миллионов рублей.
Или другой пример. Подметил работник плохое освещение перед входом в помещение. Решил, что это может привести к получению травм. Обсудил идею с руководителем. Предложил решение. В итоге – вход освещается лучше. Такие мелкие шаги тоже очень важны.
У нас работает трёхуровневая система. Первый уровень — проекты, направленные на повышение эффективности операционных процессов. Фокус в них — на улучшении уже существующих процессов и устранении так называемых «хронических» проблем.
Второй уровень — это циклы недельных улучшений. Мы разбираем отклонения фактических показателей от целевых. Анализируем причины. Принимаем решения для выравнивания процессов.
Третий уровень — «Фабрика идей». Каждый может поделиться своим предложением. В 2025 году мы собрали сотни идей, и значительная их часть уже реализована.
БЕЗОПАСНОСТЬ
Антон Захаров, управляющий директор Михайловского ГОКа:
— Можно написать тысячу самых строгих правил, которые каждый работник будет бояться нарушить. Но если он не понимает их сути, или, что ещё хуже, боится подойти к руководителю и сказать, к примеру, о неисправности – эти правила работать не будут.
Для нас безопасность – это не набор запретов, а базовая ценность. Мы постоянно повторяем: человек, который чувствует себя в безопасности и знает, что его слышат, работает в разы эффективнее. Поэтому мы поставили во главу угла производственную культуру. Наша задача – убрать страх скрыть проблему или страх высказать замечание своему коллеге.
Если раньше мастер или начальник участка ходил по объекту, чтобы поймать нарушителя, то сейчас во время линейного обхода он «ловит» опасные условия и помогает их устранить. Мы учим руководителей не наказывать, а видеть риски. То есть — меняем их психологию.
Мы перестали ждать травмы. Если заметили опасную предпосылку, споткнулись, увидели искрение, услышали посторонний звук – всё это служит поводом для разбора. Мы ищем не виноватого, а корневую причину, чтобы опасная ситуация никогда не возникла вновь. В этом нам помогает ещё один важнейший инструмент – расследование микроинцидентов.
Объясню на примере. В конце 2025 года произошла остановка оборудования на фабрике окомкования. Мы не просто починили его, а докопались до сути – корневой причины, которая и была «спусковым крючком» для поломки. Не найди мы её – сбои происходили бы регулярно.
О результатах поиска коллеги сразу сообщили на обогатительную и дробильно-сортировочную фабрики, чтобы не допустить повторения ситуации на аналогичном оборудовании. Так один инцидент превращается в системное улучшение для всего предприятия.
НАДЁЖНОСТЬ
Сергей Напольских, управляющий директор Лебединского ГОКа:
— Лебединский ГОК находится в центре программы трансформации производственной культуры. Наш фокус — надёжность оборудования. Любые технологии и планы теряют смысл, если техника работает нестабильно, а ремонты проходят по старой схеме: долго, дорого и с авралами.
У нас был период, когда накопившиеся сложности и бесконечные внеплановые остановки снижали эффективность. Поэтому мы кардинально пересмотрели взгляд на надёжность оборудования.
Всё началось с изменения подходов к ремонтам. Сейчас это четкий управленческий процесс. Например, ремонт ОМ-3 по новой схеме. Ещё до этапа демонтажа сначала глубоко проанализировали детали предыдущего ремонта на этой машине: увидели и исключили наперёд все потери времени — например, в ожидании запчастей, в ожидании согласований и т.д.
Что ещё изменили? Стали планировать ремонты, исходя из анализа критичности оборудования. ТМЦ разместили прямо в зоне ремонта — исключили логистические разрывы. Распределили наряд-допуски между ИТР.
Качество планирования ремонта напрямую связано с качеством ремонта проведённого. Когда твои ожидания от работы оборудования совпадают с реальностью — это и есть системная надёжность. Кроме того, успешно разбирать инциденты и преодолевать барьеры помогает оперативный штаб. Это позволяет устранять корневые причины поломок и оперативно принимать решения, а главное, распространять метод на аналогичное оборудование обогатительной и дробильно-сортировочной фабрик.
Первые результаты стабилизации производственных процессов внушают сдержанный оптимизм. Мы видим улучшения в работе горнорудного и транспортного комплексов. Это почувствовали и наши сотрудники. Заметное улучшение настроения произошло и на фабрике окомкования, где коллектив вышел из работы в режиме «тушения пожаров» у них появился стимул тут работать и развиваться.
Ремонт — это не остановка, а инвестиция в надёжность. Сейчас наша задача — закрепить новый подход к ремонтам и сделать его стандартом для всех подразделений предприятия.
Подготовили
Елена Титова, Елена Филатова, Дмитрий Голоцуков