Нам часто кажется, что наши проблемы возникают из-за недостатка везения, стечения обстоятельств, недоброжелателей или экономического кризиса. Однако чаще всего главный враг человека не внешний мир, а его собственные мысли и убеждения. Точнее, те неосознанные установки, которые работают как вредоносное программное обеспечение в нашем мозгу.
Что такое убеждения (установки)
В психологии убеждение это закрепившееся суждение о ситуации или решении, которое кажется человеку очевидным. Если представить убеждения в форме метафоры, то их можно сравнить с фильтрами, через которые мы видим и оцениваем реальность. И именно убеждения задают шаблоны наших автоматических реакций на события. Мы не замечаем, как они включаются, но именно они определяют, как мы отреагируем на ситуацию, какое решение примем.
Как формируются наши убеждения
Убеждения не рождаются вместе с нами. Они продукт трех источников:
1. Детский опыт. Фраза мамы «не высовывайся» в 5 лет превращается в установку «мир опасен, будь незаметным» в 35.
2. Социальное окружение. Школьные учителя, друзья во дворе, родители и значимые взрослые — все они встраивают в нас свои картины реальности, при чем делают это абсолютно незаметно для нас: через повторяющиеся оценки, реакции на наши поступки, негласные правила поведения в группе.
3. Эмоционально окрашенные события. Одна сильная неудача (например, публичное унижение за ошибку) может закрепить установку «ошибаться смертельно опасно», которая будет определять наши поступки всю жизнь. И именно благодаря этой установке мы может быть никогда не выйдем «на сцену», хотя всю жизнь об этом мечтали.
Как это работает: Екатерина выросла в семье инженеров, где любое отступление от понятного образа мыслей или заранее обдуманного плана папа называл «авантюрой». Однажды в школе учитель математики при всём классе высмеял её за «слишком смелый, но неверный» способ решения задачи. В университете родители подшучивали над её желанием открыть своё дело: «Куда ты со своим стартапом, у нас в роду никогда не было предпринимателей». Все это привело к тому, что к 30 годам Екатерина — профессиональный, но глубоко несчастный бухгалтер в корпорации. Она ненавидит свою работу, но каждое утро, когда возникает мысль уволиться, в голове автоматически включается запись из детства «стабильность важнее всего». Это не её собственное убеждение. Это коллективный голос её социального окружения, который она ошибочно принимает за свой.
Особенно выпукло и болезненно разрушительная сила убеждений проявляется в профессиональной и управленческой среде. Здесь ставки предельно высоки: цена влияния одной иррациональной установки — многомиллионные потери и/или сломанная карьера.
Шесть самых токсичных убеждений руководителей
1. Запрет на помощь («Я должен всегда сам справляться»)
«Если я сам не справляюсь значит я не профессионален»
Это убеждение — главная причина перегруза и выгорания. Человек, который им заражен, искренне верит, что просьба о помощи — это признание собственной некомпетентности.
Пример из жизни. Алексей — руководитель отдела логистики в крупной дистрибьюторской компании. Он профессионально вырос в системе, где «настоящий профессионал» — это человек, который способен закрыть любой вопрос самостоятельно, без чьей-либо поддержки. Его внутреннее убеждение звучит так: «Если я сам не справляюсь — значит, я некомпетентен. А непрофессионалам не место на руководящей позиции». Поэтому попросить помощи у своего руководителя или у смежного отдела это все равно, что расписаться в собственной некомпетентности.
Поначалу его даже хвалят: «Вот это хватка! Вот это уровень ответственности!» Но постепенно картина меняется. Подчинённые привыкают, если шеф всё равно сам все переделает можно и не напрягаться. Инициатива умирает. На совещаниях все молча кивают, а проблемы всё равно летят только к Алексею.
Результат — хроническая усталость и истощение. Алексей спит по 5 часов, забыл, когда был в отпуске, и ловит себя на мысли, что ненавидит свою работу. Но вместо того, чтобы попросить поддержки, он сжимает зубы и повторяет: «Я должен. Я справлюсь. Иначе я не профессионал».
2. Запрет на слабость («Я должен быть сильным и решительным»)
«Настоящий руководитель не жалуется и не устает»
Нам с детства внушают: сильный человек не ноет, не жалуется, не показывает, что ему больно. Во взрослой жизни это транслируется в корпоративную среду: будь скалой, держи лицо, не показывай слабину. Человек начинает скрывать свои чувства. Эмоции — это уязвимость, а уязвимость — это риск потерять авторитет. На людях — железобетонное спокойствие и уверенность, а внутри — нарастающее напряжение, тревога, чувство одиночества. Но признаться в этом даже самому себе нельзя. «Что обо мне подумают подчинённые, если увидят, что я сомневаюсь? А вдруг начальство решит, что я не справляюсь?»
Что происходит с командой, когда руководитель запрещает себе слабость. Коллектив видит перед собой не живого человека, а робота в дорогом костюме. Люди перестают делиться проблемами — зачем, если начальник всё равно не поймёт, у него «всё всегда отлично». Сотрудники боятся признаться в ошибках, попросить о помощи, предложить нестандартную идею. В итоге инициатива умирает, а лучшие сотрудники уходят туда, где можно быть живым.
Ирония судьбы. Запрет на слабость делает руководителя по-настоящему слабым. Потому что внутренняя сила — это не отсутствие эмоций, а умение их замечать, называть своими именами («я волнуюсь», «я устал», «мне нужна помощь») и при этом продолжать действовать. Команда гораздо больше уважает того, кто честно говорит «я не знаю, давайте разбираться вместе».
3. Запрет на ошибку («Я не должен ошибаться»)
«Ошибаться — это стыдно. Профессиональный лидер не ошибается»
Это убеждение — перфекционизм в своей самой токсичной, разрушительной форме. Человек, руководствующийся этой установкой, искренне верит, что любая его ошибка — не просто рабочий эпизод, а приговор его компетентности и ценности как специалиста. Такой человек тратит колоссальную энергию на поддержание образа «Я все знаю». Признать ошибку для него равноценно самоубийству.
Как формируется этот запрет. Например, если ребёнка ругали за любую ошибку или оценку: «Как ты мог получить тройку! Надо было сто раз перепроверить». Или преподаватель в университете публично раскритиковал допущенные в курсовой ошибки. В результате формируется установка: «Если я не прав — меня не уважают/не любят. А если меня не любят – я никто». И тогда приходится тратить много сил на то, чтобы скрыть свою уязвимость.
Как это проявляется в жизни. Сергей, финансовый директор в ритейле, запускает новую систему бюджетирования и через месяц понимает: его модель не работает — она не учитывает сезонность. Вместо того чтобы собрать команду и сказать: «Ребята, я ошибся в расчетах, давайте пересмотрим процесс», Сергей начинает фальсифицировать промежуточные отчеты, скрывать данные и перекладывать вину на отдел закупок. На исправление ошибки ушло бы две недели. На сокрытие — четыре месяца и финансовые потери. В результате аудит, кризис доверия и потерянное место.
4. Запрет на изменения («Формула успеха незыблема»)
«Мы всегда так делали, и это работало. Зачем менять?»
Это самая опасная установка в условиях изменений и турбулентности, в которой мы живем. Она блокирует способность руководителя к пересмотру решений и обновлению процессов. Такой лидер продолжает использовать уже неэффективные в новых реалиях методы, даже не оценивая их критически.
Пример из жизни. Олег, владелец сети книжных магазинов. В 2000-х годах он успешно построил бизнес по продаже книг на классической розничной модели: аренда торговых площадей, физический ассортимент, живое обслуживание. Его ключевое убеждение, закреплённое многолетним успехом: «Покупка книги — это тактильный опыт. Те, кто читает книги, не променяют живую книгу на электронную. Интернет-торговля — не более чем временное увлечение, неспособное составить реальную конкуренцию».
Опираясь на эту установку, Олег последовательно отвергал предложения маркетологов о запуске онлайн-магазина, инвестициях в логистику и интеграции с маркетплейсами.
Однако к 2018 году структура потребительского спроса в книжной рознице кардинально изменилась. Электронные книги, которые Олег продолжал игнорировать, заняли доминирующее положение. Его магазины потеряли поток клиентов.
5. Откладывание («Вот разгребу текучку, тогда займусь собой/стратегией»)
«Сначала работа, потом жизнь. Сначала надо разгрести все завалы».
Управленческая прокрастинация — системное откладывание стратегически важных, но не срочных задач в пользу операционки. Человек искренне верит, что когда-то наступит мифическое «завтра», в котором у него появится свободный ресурс для долгосрочного планирования, профессионального развития или отдыха. Ключевая особенность этого убеждения — его иллюзорная рациональность. Кажется, что вот именно сейчас надо отложить вопрос стратегического развития, так как «необходимо сдать действительно важный проект», «решить вопрос, который без меня не решится». Однако в реальности этот «безпроблемный период» никогда не наступает. Текучка неисчерпаема по определению: на месте решённой проблемы возникает новая, закрытый вопрос порождает следующий.
Как это выглядит на практике. Елена - HR-директор в логистической компании. В её рабочем плане уже год висят три стратегические задачи:
- Внедрение системы ежегодной оценки персонала
- Разработка программы подготовки внутреннего кадрового резерва
- Создание системы адаптации для линейных руководителей
Каждое утро Елена приходит в офис с твёрдым намерением заняться этими задачами. Но сначала приходит запрос от гендиректора: «Подготовь срочно предложение по закрытию вакансий водителей иначе мы не вытащим крупного клиента». Следом звонит начальник склада: «У меня ключевой сотрудник написал заявление, нужно предложить ему повышение зарплаты». К обеду приходит уведомление о плановой проверке трудовой инспекции — надо готовить документы. Вечером — отчёт по текучести для совета директоров, который требует генеральный директор «к завтрашнему утру, очень важно». В итоге к стратегическим задачам Елена так и не приступила. Она фактически становится заложницей убеждения «сначала надо решить текущее, потом спокойно заняться стратегическими вопросами».
6. Перфекционизм («Идеально или никак»)
«Если я не сделал на 100% идеально — это провал. Либо шедевр, либо не берись».
Перфекционизм в управленческом контексте — это не стремление к высокому качеству, а жесткая, ригидная установка, согласно которой любой результат, не достигший «абсолютного» идеала, обесценивается полностью. Человек с данной установкой не умеет заканчивать проекты, потому что всегда нужно еще доработать/проверить. Он не способен делегировать, потому что «никто не сделает лучше меня». И он хронически срывает сроки, потому что внутренний стандарт «идеально» каждый раз оказывается недостижим. Важно различать здоровое стремление к качеству и токсичный перфекционизм. Первое звучит как: «Я хочу сделать эту работу хорошо, в разумные сроки, с учётом ограничений». Второе звучит как: «Эта работа должна быть безупречна. Если в ней найдётся хоть один недостаток, я провалился как профессионал».
Как это убеждение работает в жизни. Светлана — руководитель отдела закупок на крупном пищевом производстве. Её убеждение: «Каждая закупка должна быть проведена по четкому алгоритму: тендер не менее чем с пятью участниками, итоговая экономия не менее 12%». Когда на склад требуется срочно закупить упаковочную плёнку (из-за того, что прежний поставщик подвёл), Светлана отказывается брать проверенного контрагента, но с ценой на 7% дороже рынка. Вместо этого она запускает полную тендерную процедуру, которая занимает десять дней. Всё это время цех простаивает без упаковки — готовая продукция стоит на складе, её срок годности сокращается, а отдел продаж срывает отгрузки розничным сетям.
Что делать, если вы заметили за собой какую-то из этих установок?
Осознать наличие у себя ограничивающих установок это значит начать движение к освобождению от тисков этой установки. Проблема не в том, что установка существует, а в том, что она работала в фоновом режиме, незаметно управляя вашими решениями. Как только вы её осознали и назвали — вы уже лишили её части силы. Однако убеждения сидят глубоко. Чтобы проработать и избавиться от ограничивающих мыслей:
1. Заведите дневник автоматических мыслей. Как только вы чувствуете злость, усталость или страх, спросите себя: «Какое убеждение сейчас сработало? Кто запретил мне попросить помощи / признать слабость / ошибиться?»
2. Старайтесь отделять факты от интерпретаций. Факты это то, что нельзя оспорить, обесценить. Например, если вы ловите себя на мысли «я никогда не успеваю сделать все вовремя», а на самом деле вы задержали сдачу проекта на 2 дня, то первое это убеждение, а второе это факт.
3. Проведите поведенческий эксперимент. Если ваша установка «я должен всё контролировать сам», попробуйте делегировать одну небольшую задачу подчинённому, даже если он сделает её не идеально. Засеките, сколько времени вы сэкономили и случилась ли катастрофа.
4. Сформулируйте новое, альтернативное старому, убеждение. Например, альтернативой установке «Я не имею права на ошибку» может стать установка «Ошибка – это данные для улучшения, а не приговор». Или установку «Идеально или никак» можно заменить на «Хорошо и вовремя лучше, чем идеально и никогда»
И в заключении…
Ограничивающие убеждения не делают вас плохим руководителем или слабым человеком. Они делают вас человеком, который когда-то, в других обстоятельствах, усвоил полезные тогда правила выживания. Проблема не в этих правилах, а в том, что мир изменился, а они остались.
Ваша задача — не победить себя и не перестать быть собой. Ваша задача — обновить внутренние настройки, чтобы они соответствовали текущей реальности.
📩 Если вы хотите прокачать свои убеждения, или готовы поработать со своей командой, вы всегда можете написать мне, и мы вместе найдем максимально эффективное решение.
E-mail: a.i.parinova@yandex.ru
Личный сайт: https://aiparinova.ru/