Команда собрана, недостатка в клиентах нет, и в целом в компании всё стабильно работает. Вот только выручка стоит на одной отметке уже второй год. Собственник крутится, тушит пожары, выходит в операционку, которую давно должен был отдать. А изменений не происходит.
Это кризис роста, и он случается почти с каждой компанией, которая доросла до определенного уровня. Хорошая новость: из него выходят. Новость похуже: иногда это происходит с бОльшими потерями, чем могло бы быть.
Вместе с Сергеем Марченко, основателем ГК «Академия Климата» и резидентом «Эквиум» Москва, разбираем четыре ловушки, в которые попадает большинство предпринимателей на пути масштабирования бизнеса.
Ловушка №1. Собственник – «узкое горлышко»
Симптомы: все решения проходят через вас. Сотрудники не действуют без согласования. Когда вы в отпуске, компания либо замирает, либо вынуждает постоянно оставаться на связи.
На старте контроль основателя является конкурентным преимуществом. Вы быстро принимаете решения, знаете каждого клиента. На стадии масштабирования этот же контроль превращается в тормоз.
Выйти из этой ловушки крайне сложно психологически. Предприниматель, который строил бизнес с нуля, воспринимает его как продолжение себя. Отпустить – значит признать, что ты больше не нужен в прежней роли. Это болезненно.
Здесь важно понять главное: делегирование – это построение системы, в которой бизнес четко, слаженно и результативно работает без вашего постоянного участия. Пока этой системы нет, рост упирается в ваш личный ресурс – а он конечен.
В определённый момент я отчётливо увидел, что практически «задушил» команду. Деньги в компании водились, но я просто не понимал, куда их вкладывать. В итоге мы топтались на месте, команда начала буксовать и рассыпаться, а я не мог найти выход из сложившейся ситуации. Поэтому шёл в какие-то всевозможные обучения, обращался к финансовым консультантам, которые за мои же деньги делали меня, якобы, не разбирающимся в финансах. И этот мой внутренний раздрайв привёл к тому, что я попал в больницу. Когда тебе говорят, что жить осталось три месяца, начинаешь многие вещи переосмысливать. Я понял, что должен подумать о будущем семьи, а для этого нужно, чтобы кто-то из близкого окружения «подхватил» управление бизнесом. Это был Сергей Асиновский, который со мной с 2011 года –начинал менеджером и вырос до генерального директора. Я сделал его соучредителем. Признаюсь, делегирование стало для меня непростым шагом, где-то даже болезненным. Но я сфокусировался на своём здоровье, сумел в итоге победить болезнь. Перестал лезть в операционку, стал появляться в компании только как стратег. И видел уже со стороны, как команда потихоньку перестраивается, как люди меняются, как в какой-то момент переосмысливают свои роли и осознают свою значимость в развитии компании.
Ловушка №2. Команда выросла, менеджмент – нет
Симптомы: менеджеры среднего звена фактически не управляют, а выполняют задачи сами. Конфликты внутри команды прилетают к собственнику. Новые сотрудники приходят, но общая эффективность не растёт.
Компания на 15 человек и компания на 60 устроены принципиально по-разному. Управленческая модель не масштабируется сама по себе: в какой-то момент необходимо сознательно выстраивать второй уровень менеджмента.
Тут предпринимателя поджидает классическая ловушка: продвигать в руководители тех, кто лучше всех справлялся с работой. Хороший продажник становится начальником отдела. Сильный инженер – техническим директором. Проблема в том, что «лучший исполнитель» и «хороший менеджер» – это разные компетенции. Без их развития вы получаете потерянного специалиста и слабого управленца в одном лице.
Ключевой инсайт: бизнес растет ровно настолько, насколько растут люди внутри него. Если менеджеры не развиваются, они становятся препятствием для роста команды и компании в целом.
Моей ошибкой было то, что я грузил менеджеров всякими рутинными задачами, где они не могли найти для себя ступеньки роста. Когда со всех сторон выставляются ограничения, менеджер действует по схеме, начинает мыслить шаблонно, не проявляет свою уникальность, индивидуальность. Кроме этого, я не брал от них обратную связь. Изменив свой подход, я увидел изменения и в компании.
Ловушка №3. Продукт или бизнес-модель не масштабируются
Симптомы: выручка растет, только если растет штат сотрудников и трудозатраты. Нет повторных продаж или они случайны. Маржинальность падает по мере роста объёмов.
Некоторые бизнес-модели линейны по природе: хочешь больше денег – нанимай больше людей и бери больше заказов. На определённом этапе это работает. Но рано или поздно модель упирается в свой потолок – операционный, кадровый, физический.
Масштабирование требует переосмысления продукта или модели монетизации. Это не значит бросить всё и начать заново. Это значит найти точки, где текущая модель может дать нелинейный рост – через партнёрства, новые линейки, изменение структуры сделки.
По мере роста менялась и наша бизнес-модель. Изначально мы были монобрендами. Затем расширили линейку, сделали ABC-анализ. Это помогло вернуть к компании внимание, мы вновь стали делить первое-второе место с лидерами. И это было колоссальной историей. Ещё помогло переосмысление, что партнёрство перспективнее конкуренции. У нас нет конкурентов – есть партнёры. Кто-то берёт на себя обязательства по поставке, кто-то – по монтажу и инженерной установке всех систем. И такой подход помог нам выйти на новый этап развития.
Часто именно смена угла зрения с «как мне обойти конкурентов» на «как нам вместе создать больше ценности» открывает точки роста, которые изнутри привычной модели просто не видны.
Ловушка №4. Решения принимаются вслепую
Симптомы: прибыль есть на бумаге, но денег нет на счету. Непонятно, какое направление зарабатывает, какое съедает ресурс. Планирование – это «прикинем по ощущениям».
При выручке до 30-50 миллионов рублей собственник чувствует бизнес интуитивно. Он знает, кто из клиентов платит вовремя, какой продукт идёт лучше, где проседает маржа. При масштабировании интуиция перестаёт работать – слишком много переменных. Без управленческой отчётности бизнес разбивается не о конкурентов, а о собственную слепоту.
Я делегировал управленческий учет и поначалу просматривал отчетность раз в квартал. Потом перешел на полугодовой ритм. И увидел, насколько всё изменилось, когда я перестал вытаскивать деньги из компании, а начал реинвестировать в ее развитие. Тогда же пришло понимание, что я перерос свой уровень, свое окружение. Опытом тех людей, которые были рядом, я уже насытился. Мне нужна была новая среда – с другим уровнем мышления, другими масштабами, другими вопросами. Я осознал простую вещь: если я сам не двигаюсь вверх по ступенькам, моя команда тоже не будет за мной подниматься.
Как выходят из кризиса роста
Сначала диагностика, а не лечение симптомов. Большинство собственников пытаются устранять следствия: нанимают маркетолога, когда проблема в продукте; меняют продукт, когда проблема в команде. Сначала нужно честно ответить на вопрос: в какой именно ловушке я нахожусь прямо сейчас?
Затем – взгляд со стороны. Изнутри кризис роста почти не диагностируется. Нужен кто-то, кто видит ваш бизнес снаружи и говорит правду. Ментор, адвайзер борд, бизнес-сообщество – форматы разные, суть одна.
Один приоритет, а не пять. Сфокусироваться на одном ключевом изменении за раз – и довести его до результата, прежде чем браться за следующее.
Горизонт – минимум 12 месяцев. Структурные изменения не дают результата за квартал. Готовность к этому – часть выхода.
Почему это сложно делать в одиночку
Кризис роста – это не только операционная, но и психологическая нагрузка на фаундера. Ближайшее окружение – сотрудники, партнёры, семья – не может быть объективным: у каждого свои интересы и своя роль в вашей системе.
Предпринимателю нужны равные. Люди, которые уже прошли похожий путь, не заинтересованы в вашем бизнесе напрямую и могут говорить честно. Именно поэтому модель peer-to-peer(«равный к равному») даёт результаты там, где консультант или коуч не помогают: нет дистанции, нет теории, есть живой опыт и прямой разговор.
Когда собственник погружён в свою компанию – это как плавать в закрытом бассейне и не видеть, что снаружи есть солнце, дождь. На момент моего прихода в «Эквиум» я словно «сидел в коробочке» своего бизнеса. Я знал, что у меня выстроена лучшая в регионе сервисная политика, моя компания – лидер по продажам.
Помню, ребята-резиденты тогда спросили меня: а чего бы ты ещё хотел? Чем ты можешь гордиться? Что ты сделал полезного для того места, где ты живёшь, развиваешь бизнес? Что ты можешь предпринять, чтобы его усилить?
В этом плане для меня «Эквиум» стал этапом нового мышления. Это помогло под новым углом посмотреть на свой бизнес, увидеть новые горизонты и точки роста. Я понял, что такое концепция TripleWin(тройного выигрыша) в партнёрстве. Для меня это было ошеломляющим этапом.
#эквиум #команда #бизнес #бизнес-сообщество