«У нас хорошие айтишники и нормальные подрядчики. Но почему‑то IT всё равно жрёт деньги, а бардак никуда не девается».
Эту фразу я слышал слишком часто.
Собственник честно платит за IT‑команду, покупает системы, нанимает внедренцев.
При этом:
- проекты тянутся месяцами;
- сотрудники жалуются на «сложные системы»;
- в отчётах цифры не сходятся с реальностью;
- а сам бизнес по ощущениям только тяжелее и медленнее.
Чаще всего проблема не в том, что IT «слабое».
Проблема в том, как собственник управляет IT‑частью бизнеса.
Про то, как это выглядит на уровне проектов, я написал отдельную большую статью «Почему 80% IT‑проектов в бизнесе превращаются в слив денег». Здесь — фокус именно на поведении собственника: какие его решения ломают ситуацию, даже если команда и подрядчики неплохие.
Ошибка №1. Относиться к IT как к расходу, а не к инструменту заработка
В голове у многих собственников IT живёт в колонке «затраты»:
- зарплаты айтишникам;
- лицензии;
- сервера;
- внедрение очередной системы.
В лучшем случае туда же добавляется мысль: «ну без этого никак».
Пока IT воспринимается как обязательное зло, все решения по нему принимаются в логике экономии: подешевле подрядчик, попроще решение, «давайте не будем раздувать штат», «это можно потерпеть».
В результате:
- выбираются компромиссные системы, которые тормозят рост;
- проекты режут по бюджету так, что потом всё приходится переделывать;
- айтишникам приходится латать дыры вместо развития.
Сильное IT начинает проигрывать не потому, что не умеет, а потому что работает в логике «удешевить любой ценой».
Перелом начинается тогда, когда IT‑бюджет начинают задавать вопросом: «Как это поможет заработать или сохранить больше денег?» — и требуют на него честного ответа.
Ошибка №2. Не давать IT нормального владельца на уровне управления
Во многих компаниях за IT формально отвечает «главный айтишник» или подрядчик.
Реально же:
- айтишники тушат пожары и чинят то, что сломалось;
- подрядчики делают, что попросили;
- а управленческих решений «зачем нам всё это» никто не принимает.
Собственник часто думает так:
«Ну есть IT‑отдел, они и разберутся».
Но IT‑отдел не может:
- решить, какие проекты важнее для бизнеса;
- остановить бессмысленную автоматизацию хаоса;
- сказать коммерческому директору «так мы не делаем, это не даёт результата».
Когда нет человека, который управляет IT как функцией бизнеса, сильная команда превращается в службу поддержки.
Она будет стараться, но системных изменений не произойдёт.
Эту роль нормально закрывает IT‑директор: человек, который отвечает за связку «цели бизнеса → решения по IT» — о нём отдельно в статье «Что на самом деле делает IT‑директор и почему без него вы теряете деньги».
Ошибка №3. Ставить задачи в формате «сделайте как у конкурентов»
Одна из самых разрушительных привычек — пытаться копировать чужие решения без понимания, как они работают внутри.
Так рождаются задачи:
- «Сделайте нам CRM, как у Х».
- «Сделайте личный кабинет, как у Y».
- «У конкурентов есть приложение, нам тоже надо».
С точки зрения айтишников это звучит как:
«Мы сами не знаем, какую проблему решаем. Сделайте что‑нибудь, а дальше посмотрим».
Что происходит дальше:
- IT или подрядчик делают то, что визуально похоже на конкурентное решение;
- процессы внутри компании никто не меняет;
- сотрудники пытаются жить по‑старому в новой обёртке;
- в итоге система не даёт обещанного эффекта и быстро попадает в список «ну у нас это не работает».
Задача собственника — формулировать проблему в своей логике («мы теряем лиды», «мы не видим рентабельность»), а не требовать копию чужого интерфейса.
Ошибка №4. Менять правила по ходу игры и добавлять бесконечные «чуть‑чуть допилить»
Даже сильная IT‑команда бессильна, если контур проекта постоянно «плывёт».
Классический сценарий:
- На старте согласовали цели и объём.
- Через месяц: «Раз уж делаем, давайте ещё вот это».
- Ещё через месяц: «Тут подумали — давайте переделаем, как в другой компании видели».
- Потом: «Нам срочно нужна новая интеграция, всё остальное подождёт».
С точки зрения собственника это выглядит как гибкость.
С точки зрения команды — как вечный ремонт без шанса закончить работу.
Результат:
- никто не видит завершённого кусочка, который реально заработал;
- IT живёт в режиме «догоняем изменяющееся ТЗ»;
- даже сильные специалисты выгорают и начинают действовать по принципу «сделаем, как скажут, лишь бы отстали».
Пока собственник не готов иногда говорить «нет» даже своим идеям, сильное IT вынуждено бесконечно латать вместо того, чтобы строить.
Ошибка №5. Игнорировать человеческий фактор и культуру
Иногда в компании всё неплохо с технологической частью:
- выбраны адекватные системы;
- есть сильный руководитель IT;
- проекты планируются и доводятся до запуска.
И всё равно IT «не спасает».
Причина часто в том, что собственник недооценивает человеческий фактор:
- руководители среднего звена саботируют изменения («мы и так справлялись»);
- ключевые сотрудники защищают свои зоны влияния и не хотят прозрачности;
- в компании принято обвинять IT «по умолчанию» за любые проблемы.
В такой культуре даже идеальные решения будут буксовать.
Сильные айтишники быстро выгорают и уходят, а их место занимают те, кто готов молча терпеть хаос.
Корень часто именно в поведении собственника: он закрывает глаза на токсичных менеджеров, на двойные стандарты и на привычку «стрелять в айтишников» вместо разбора причин.
Что делать собственнику, если вы узнали себя
- Честно посмотреть, как вы принимаете IT‑решения
Задать себе прямые вопросы:
я принимаю решения исходя из эффекта или из цены;
у меня есть человек, который управляет IT на уровне бизнеса;
я формулирую задачи через проблему, а не через «сделайте, как у…». - Разделить «желания» и «обязательный минимум»
Вместе с IT‑руководителем выписать:
что критично для ближайшего года;
что можно отложить;
от чего вообще можно отказаться. - Пересобрать хотя бы один ключевой проект по взрослым правилам
Выбрать один IT‑проект и честно пройти по шагам:
цель в деньгах и процессах;
владелец со стороны бизнеса;
понятные метрики;
фиксированный минимальный объём.
Главное
Сильное IT не спасает бизнес автоматически.
Если собственник продолжает:
- экономить без логики;
- менять курс каждую неделю;
- ставить задачи «как у конкурентов»;
- перекладывать ответственность на айтишников,
даже лучшая команда будет бессильна.
IT начинает работать на деньги только тогда, когда бизнес готов честно управлять собой: целями, решениями и культурой.
Если в одном из проектов вы уже обожглись, полезно прочитать две базовые статьи — «Почему 80% IT‑проектов в бизнесе превращаются в слив денег» и «Что на самом деле делает IT‑директор и почему без него вы теряете деньги» — они задают рамку, в которой IT перестаёт быть чёрной дырой для бюджета.