Мотивация персонала

Краткие статьи в моем Телеграм-канале @HR_for_CEO: https://t.me/HR_for_CEO - те же статьи, но в кратком изложении.

Бывает, что KPI в компании нет и всё работает нормально. А бывает, что KPI есть у всех сотрудников, а работают они отвратительно. Давайте разберёмся, как сделать так, чтобы продуктивность не была убита хорошей идеей.

Какой должна быть система KPI?

Мотивация обязательно:

1. Имеет цель, связанную с результатом компании. Не обязательно, что KPI конкретного сотрудника будет про выручку или прибыль, но то, за что вы платите, должно в итоге приводить к результату компании. Возьмём для примера такой KPI рекрутера, как количество проработанных откликов: он не приведёт к найму хорошего сотрудника, но будет забирать много времени.
2. Находится в зоне влияния сотрудника. Снова на примере рекрутера: он не может напрямую влиять на приживаемость новичка. На это влияют и содержание работы, и руководитель, и корпоративная культура. С таким KPI у рекрутера опустятся руки, так как в большинстве случаев он не сможет повлиять на результат.
3. Измерима и объективно проверяема. Если хотите, чтобы сотрудник работал хорошо, задайте себе вопрос: «Как я пойму, что он выполняет свою работу хорошо?» У того же рекрутера KPI может быть, например, срок подбора или конверсия в воронке.
4. Легко считается в уме. Это очень важный момент. Спросите сотрудника, сколько он заработает в конце месяца, если продолжит работать с текущей эффективностью. Если он не может посчитать в голове или воспользоваться простым инструментом расчёта здесь и сейчас – меняйте KPI.

Что сделает систему нерабочей?

1. По возможности не измеряйте загруженность. Много работать – не значит работать хорошо. Если объём работы будет важнее результата, результата вы не увидите. Качество работы – да, а количество – нет. Это работает не для всех позиций, например в колл-центре: количество принятых звонков будет важно. Но, нагрузку нужно регулировать численностью, и установить триггерный KPI: принятых звоков не менее х% - поговорим об этом подробнее чуть ниже.
2. Проверьте на возможность «итальянской забастовки». Это когда сотрудник начинает выполнять работу ровно на 100%, игнорируя возможность сделать больше или лучше. Со словами: «Вы же этого хотели» – он уходит ровно в 18:00 или обрабатывает только 10 лидов. KPI должен мотивировать сделать чуть больше и получить большее вознаграждение.
3. Если KPI выполняется на 100% автоматически, премия начинает восприниматься как часть оклада. «Всё хорошо – получаю премию» – не очень корректная история. Не нужен объём – смотрите на качество.
4. Можно ли навредить, если сделать больше? Проверьте, что будет, если сотрудник перестарается. Может быть, сделки станут нерентабельными из-за его премии? Или другие сотрудники столкнутся с таким ростом работы, что не справятся и всё завалят?
5. Сколько можно приврать? В идеале – ноль. Смоделируйте ложь и сразу заложите механизм проверки.
6. «Это не я обещал, а теперь я решаю!» Иногда при смене руководителя не происходит переноса договорённостей от старого к новому. Такая ситуация роняет доверие ко всей компании. Это можно использовать как повод для изменений, только, пожалуйста, взвесьте риски.
7. «Вы не дали мне ресурсы» – это к пункту выше. Если вы поставили KPI, но не обеспечили возможность его достижения, в такой KPI никто не поверит.

План или без плана?

1. Внешняя и внутренняя референция. Нюанс: есть сотрудники, которым нужны планы как ориентир, а есть те, кого план (например, план продаж) будет угнетать. Обычно в компании есть и те и другие.
2. Можно отменить план – и тогда часть сотрудников будет работать хуже, а кто-то без плана вообще не сможет работать. Я видел такой кейс: через некоторое время сотрудники с внешней референцией «вымылись», и на их место пришли те, кому план не нужен. Только помните: план – это управляемость, а отсутствие плана – творчество и свобода. На одних позициях нужен план, на других – творчество; спутать – ошибка.
3. План можно заменить прогрессивной шкалой + калькулятором, в которой будет «точка безубыточности»: до неё премия меньше, после – больше. Только не забудьте посчитать риски от перевыполнения с точки зрения затрат на премии. Такую точку можно преподнести как план, а систему в целом – как отсутствие плана.

Количество KPI

1. 1 KPI – это риск для компании, связанный с качеством работы. Если платите только за результат, сотрудник не будет заинтересован в качественном выполнении работы. А если поймёт, что не выполнит единственный KPI, скорее всего потеряет мотивацию делать работу хорошо.
2. 2 KPI + триггерный KPI. Триггерный KPI – тот, при невыполнении которого премия не выплачивается (нижняя отсечка). Такая связка вполне рабочая и позволяет легко считать премию.
3. Более трёх KPI + вес. Если KPI много, сотрудник может выбрать, за какие он будет бороться, а за какие – нет. Решение может звучать так: «Если я не буду выполнять эти KPI, то всё равно получу 70% премии». Если вы решили, что KPI будет много, установите веса сами, не отдавайте это на откуп сотруднику.

Соотношение KPI и оклада

1. Минимальный оклад и большие премии. Такое решение работает только для тех, кто может заработать много премиальных (например, менеджеры по продажам). И ещё: оно актуально только для должностей, где сотрудники не выполняют административную или управленческую работу и не несут обеспечивающую функцию.
2. Оклад больше премиальных. Это может привести к незаинтересованности сотрудника в премии из-за её незначительности. Возможно, имеет смысл объединять несколько небольших месячных премий в одну значительную квартальную.

От чего платим деньги?

База мотивации:

1. От денег компании (выручка, маржа…). Продажники будут рады, они так привыкли. Получать часть денег, которые сам принёс, выглядит честной сделкой. Но…
2. …это делает сотрудника почти собственником. Мотивация от прибыли выглядит как приглашение в собственники. Это одна из причин, почему сотрудники с мотивацией от прибыли или выручки ведут себя очень уверенно и требовательно с руководителями.
3. От оклада. Рабочий вариант для большинства должностей, которым можно поставить план. Деньги те же, но меньше возможностей для завышенной самооценки у сотрудников.

Сроки мотивации

1. Месяц (краткосрочная). Супер для продающих команд, но плохо для удержания. Если включаете месячную мотивацию, убедитесь, что затраты на сотрудника окупаются. Нужно учесть LTV клиента: зарплата менеджера по продажам может «отбиться» не продажами этого месяца. О том, как удерживать сотрудников с месячной мотивацией, – в конце блока.
2. Квартальная. Это уже про удержание. Но учтите: если результат сотрудник приносит в течение месяца, а премию увидит только в конце квартала, мотивация может работать хуже. В таком случае сотруднику нужно напоминать, сколько он заработает.
3. Годовая. Часто используется для топ-менеджмента и ключевых сотрудников. Договоритесь сразу, что будет, если увольнение случится до окончания отчётного периода. В мотивации главное – прозрачность. Например, сотрудник, отработавший полгода, может надеяться на половину годовой премии, а вы можете отказать ему в выплате.
4. 3 года и более (долгосрочная). Для топов, которые влияют на стратегию. Часто компании используют опционы или фантомные опционы. Также такая стратегия актуальна для длинных проектов.
5. Микс. Например, часть премии ежемесячно, а часть – в конце квартала при выполнении определённых KPI. Это позволяет и краткосрочно мотивировать на результат, и удерживать сотрудника.

Напоминайте сотрудникам о заработанных деньгах, если их мотивация не краткосрочная. Это можно делать на встречах one-on-one или информационными рассылками.

Как часто пересматривать мотивацию? В классическом варианте – раз в год. Но сейчас, когда изменения происходят быстро, мотивацию можно пересматривать чаще. Однако об этом нужно говорить сотрудникам заранее. И нюанс: новые сотрудники, с которыми договорились о фиксации KPI на год, могут воспринять пересмотр как невыполнение договорённостей – им нужно больше объяснять причины изменений.

Премия на испытательном сроке. Если вы не проговорили, что на испытательном сроке мотивации нет, значит, она есть. Нет никакого правила, что на испытательном сроке мотивация не платится. Или говорите об этом честно, или платите.

Дополнительное стимулирование (когда часть премии зависит не от самого сотрудника)

1. От результата компании. Представим: один сотрудник выполнил свои задачи и хочет премию, а остальные – нет, и компания не заработала. С одной стороны, нечестно не платить хорошему сотруднику, если он работал эффективно. С другой – нельзя создавать дополнительные расходы. Решение – гибридная схема: часть премии сотрудник получает за свою работу, а часть – от результатов всей компании.
2. От результата отдела при выполнении своих задач. Похоже на предыдущий пункт, но смотрим эффективность отдела, а не всей компании.
3. 13-я зарплата. Приятный бонус и лояльность. Но если сотрудники работают долго и в какой-то год такая премия не выплачена, это может быть воспринято так, будто компания переживает плохой период. Смотрим следующий пункт.
4. По желанию: история про дельфинов. Если давать рыбку только тем дельфинам, которые делают задания лучше других, те, кто не могут так же выкладываться, перестают стараться. Дельфины умные и понимают, кто получит рыбку. Если рыбка точно достанется другому – зачем стараться? Поэтому рыбку дают не всегда лучшему, а иногда случайному. Такую схему сложно спрогнозировать, а значит, все начинают стараться. Подумайте, кому вы платите 13-ю зарплату или незапланированную премию. Но если делать это часто, то это несправедливо. Поэтому или меняем плохих дельфинов, или меняем KPI чтобы уйти от случайной раздачи премий.
5. Индексация ЗП. Если индексируете зарплату всем – это не мотивация, а честная позиция по отношению к сотрудникам. А если индексация происходит по результатам работы, это мотивирует работать лучше. В идеале это должно быть отражено через изменение разряда/грейда. Сетка грейдов и разрядов – это экологичный способ индексировать ЗП лучшим сотрудникам. Тут будет нужна проработанная система оценки.

Несправедливость мотивации

1. Почему сейлзов не любят? В компании думают, что сейлзы слишком много зарабатывают и при этом ничего не делают. «Ну чего сложного в том, чтобы выставлять счета?» Но почему-то никто не хочет идти в продажи. Кому-то страшно получать отказы, кто-то не любит много общаться, а кто-то боится маленького оклада.
2. Считайте годовой доход. Говорите с сотрудниками о заработке за год – и многие вопросы к команде продаж отпадают. Зачастую годовой доход у продающих и поддерживающих подразделений примерно одинаковый, просто у команды продаж есть пики и падения.
3. Дни стажировок в других ролях. Предложите сотрудникам не из продаж на один день погрузиться в работу продающего подразделения. Многие после этого перестают хотеть заниматься такой работой и, возможно, перестают «катить бочку» на отдел продаж. Но у некоторых всё равно останется мнение: «Работа сложная, но и платить им можно меньше!»
4. Кто должен оповещать о невыполнении KPI – аналитик или руководитель? Справедлив только диалог «руководитель – подчинённый». Никто другой не должен брать на себя функцию обсуждения премии, кроме руководителя. Более того, премия – это один из источников власти, поэтому нельзя делегировать такой вопрос.
5. «Разработай сам». Наняли сотрудника в топ-команду, а CEO не знает, какую сетку KPI предложить. Варианты:
   а) подключить внешнего консультанта – сотрудник увидит, что компания относится к вопросу ответственно;
   б) CEO предлагает сотруднику самому разработать себе KPI – тогда сотрудник может занизить KPI или выбрать удобные. Кроме того, такой запрос может быть воспринят как проверка, недоверие или даже некомпетентность.
6. Переплачивать лучшему. Иногда это вызывает страх: остальные могут воспринять это как несправедливость и заботу о «своих». Но если лучший сотрудник меняется или такая большая премия не носит постоянного характера, это может послужить стимулом для остальных.

Простая и честная система KPI работает лучше любой сложной. Сотрудник должен на пальцах понимать связь своих действий с премией и видеть, что может на неё повлиять. Постройте такую схему, где легко посчитать свой доход в уме, а потом проверьте на практике: если люди улыбаются и знают, сколько заработают в конце месяца — вы на верном пути.

Краткие статьи в моем Телеграм-канале @HR_for_CEO: https://t.me/HR_for_CEO - те же статьи, но в кратком изложении.