Кто виноват, когда сроки срываются, в рабочих чатах вспыхивают конфликты, а зоны ответственности размываются? Ответить на этот вопрос помогает психолог Брюс Такман, который заметил закономерность и цикличность в поведении групп людей. Созданная Такманом модель развития может объяснить почти любой кризис в коллективе. Согласно ей, сначала сотрудники знакомятся, затем борются за влияние, а после договариваются и начинают работать как единый механизм. О том, что модель даёт руководителю, зачем разбивает жизнь коллектива на отдельные фазы и что делать на каждом этапе — разбираем в статье.
Рассказывает
Алёна Дорохина - редактор компании Эквио, эксперт в области EdTech
Что такое модель Такмана
Модель Брюса Такмана — это дорожная карта, по которой можно отслеживать, как меняются отношения в команде с течением времени. Она описывает путь от группы незнакомых людей до слаженного подразделения. Автор теории предлагает смотреть на коллектив как на живой организм, у которого есть этапы взросления, на каждом из которых стоят свои задачи.
Изначально Такман выделил четыре стадии, а позже добавил к ним пятую:
- Forming (формирование),
- Storming (шторм),
- Norming (нормализация),
- Performing (перформинг),
- Adjourning (завершение работы).
Работа в коллективе — это процесс, который тормозит, если коллектив застревает на фазе конфликтов или формальных правил. Задача модели Такмана — подсветить эти узкие места и подсказать, какие действия нужны, чтобы команда начала улучшать показатели.
Главная цель развития в команде по этой модели — как можно быстрее пройти первые этапы и выйти на стадию максимальной продуктивности. И понимание того, где именно находится коллектив, может дать руководителю несколько преимуществ.
- Диагностика — модель помогает понять, почему в отделе начались споры и срывы сроков. Не всегда причина в том, что сотрудники стали хуже работать, иногда команда просто переходит в новую фазу развития.
- Выбор стиля управления — на каждом этапе лидер может вести себя по-разному. Например, если руководитель видит, что команда в стадии «шторма», он не станет проводить соревновательный тимбилдинг, так как это только усилит конфликты.
- Работа с изменениями — при запуске новых проектов, объединении отделов или резком расширении штата компания проходит через все циклы развития при работе в команде по-новому.
Этапы развития команды по Такману
Как мы уже сказали, этапы развития команды по модели Такмана включают пять основных фаз. Первые четыре описывают активную работу, а пятая касается завершения проекта. Особенность этих этапов в том, что их нельзя перескочить, можно только ускориться на каждом из них, если грамотно управлять процессом. При этом любое серьезное изменение, например, приход нового сотрудника, может откатить всю команду на шаг назад.
Разберём подробнее, как выглядят стадии развития команды на практике.
1. Формирование.
Этот этап длится от пары недель до месяца. Люди присматриваются друг к другу и к задачам, стараются казаться лучше, чем они есть. Как правило, в это время не бывает конфликтов, но и продуктивность сотрудников тоже находится на низком уровне. Задача руководителя — чётко объяснить цели, расписать зоны ответственности и поставить понятные задачи, чтобы команда быстрее адаптировалась и перешла к следующему шагу.
2. Шторм.
Это самый сложный период. Согласно модели Такмана на этой стадии развития начинается борьба за влияние и споры о методах работы. Сроки могут срываться из-за несогласованности действий сотрудников, а продуктивность снижается из-за конфликтов. Будет лучше, если руководитель вместо подавления конфликтов начнёт модерировать их. Нужно закрепить чёткие правила и превращать претензии в поиск решений.
3. Нормализация.
Когда буря пройдена, наступает этап доверия — появляются общие ритуалы, локальный юмор и понимание сильных сторон друг друга. Команда начинает вырабатывать внутренние стандарты взаимоотношений. Лучшее, что может сделать руководитель — поощрять инициативу, обсуждать, как можно улучшить процессы.
4. Перформинг.
Если события развиваются так, как запланировано, через 6–12 месяцев коллектив начинает работать как единый механизм, борьба за власть прекращается, мотивация растёт. Мудрый руководитель будет поддерживать сложившееся равновесие и помогать команде масштабировать успех.
5. Расставание.
В модели Такмана этот этап появился позже, когда стало ясно, что ни одна команда не может существовать вечно. Со временем наступает момент завершения проекта и в этот момент сотрудники могут чувствовать как облегчение, так и грусть. Важно подвести итоги, поблагодарить сотрудника за вклад и отметить его достижения.
Современные реалии добавили в классическую модель ещё два пункта.
- Ре-нормирование наступает, когда в стабильную команду приходит новый лидер и правила нужно формулировать заново, чтобы команда не вернулась на этап шторма.
- Сверхэффективность — это краткосрочный период, когда команда выдаёт сильный результат, например, перед важным релизом. Долго работать в таком режиме невозможно, после пика нужен период восстановления.
Почему модель Такмана работает не всегда: ловушки и ограничения теории
Модель Такмана делает процесс формирования команды понятным и предсказуемым. Она помогает сгладить острые углы в конфликтах и быстрее вывести сотрудников на стабильный результат. И хотя модель Брюса Такмана — это удобный навигатор, у неё есть ограничения, о которых руководителю важно знать заранее.
- Нелинейность процессов. В реальности формирование и развитие команды редко напоминает идеальную прямую. Сотрудники могут застрять в вечном шторме или откатиться из стадии перформинга назад к притирке.
- Игнорирование внешнего контекста. Модель фокусируется на взаимоотношениях сотрудников и не учитывает культуру компании, стиль лидерства или кризисы на рынке.
- Эффект новичка. Ротация кадров автоматически запускает цикл заново, даже если команда годами работала идеально.
Когда опасно полагаться на модель на 100%?
Профессиональное развитие команды с помощью этой схемы плохо подходит для отделов с высокой текучестью кадров. Если люди постоянно приходят и уходят, стадии будут накладываться друг на друга и управлять ими будет очень сложно. Также модель будет неэффективной для проектов, в которые приходят люди, которые давно работают вместе. Они могут быстро пройти первые этапы и даже не заметить этого.
Больше всего критики вызывает то, что модель Такмана позволяет диагностировать проблемы в команде, но не помогает их решить.
Как внедрить стратегию развития в компанию
Чтобы управление развитием команды не превратилось в постоянное тушение пожаров, действия руководителя должны соответствовать текущему этапу в жизни коллектива. Нужно создавать условия, в которых люди пройдут его быстрее и с минимальными потерями.
Подготовили алгоритм развития членов команды.
- На этапе формирования организуйте совместное развитие команды и обучение сотрудников. Люди, которые учатся вместе, быстрее находят общий язык и начинают помогать друг другу.
- Автоматизируйте адаптацию новых сотрудников. Внедрите программы адаптации, которые познакомят новичков с внутренними правилами и критериями оценки. Использование платформы для корпоративного обучения, например, Эквио позволяет снять нагрузку с руководителей.
- Система назначит онлайн-курсы, познакомит с регламентами и покажет прогресс сотрудника.
- Используйте метод «360 градусов», который подсвечивает вклад каждого сотрудника и помогает выявить скрытые конфликты, которые мешают перейти от шторма к нормализации.
- Адаптируйте обратную связь под каждый этап. На старте объясните правила игры и критерии успеха, в период шторма фокусируйтесь на общих ценностях, на этапе перформинга поощряйте самостоятельность и инициативу.
- Регулярно меняйте стиль управления. В фазе формирования нужна максимальная включенность и четкие инструкции, в фазе конфликта — роль медиатора, а в фазе зрелости — переход к роли наставника.
Важно понимать, что ни один этап модели Такмана нельзя проскочить, но каждый из них можно спрогнозировать. Начинающих руководителей часто пугает стадия конфликта, но «шторм» — это кратчайший путь к продуктивности. Не бойтесь выводить скрытые противоречия наружу: только через честный диалог и открытое обсуждение болей команда переходит от взаимных претензий к реальным результатам. Главное — не подавлять хаос, а управлять им, используя диагностику и личный контакт с каждым игроком.
Леонид Бутаков - коммерческий директор компании Эквио
Вывод
Модель Такмана может стать полезным инструментом для роста бизнеса. Она опирается на представление о том, что команда — это процесс и чтобы коллектив показывал высокие результаты, лидеру важно вовремя переходить от роли контролёра к роли наставника и не бояться временных штормов. Конфликты, притирка и поиск общих правил — это необходимые инвестиции в будущую эффективность. Используйте диагностику и внедряйте современное обучение, чтобы управляя фазами развития, управлять успехом всей компании.
Автор:
Алена Дорохина — редактор компании Эквио, эксперт в области EdTech