Увольнять нельзя оставить. Как понять, с кем компании больше не по пути?
Сейчас из каждого утюга говорят: команду нужно вовлекать, развивать, быть для людей наставником, а иногда - даже личным психологом. И я как коуч в прошлом, с этим абсолютно согласна.
Но как финансовый директор группы производственных компаний я знаю и вторую сторону, о которой почему-то принято говорить шёпотом. Бизнес - это не благотворительный фонд. Это система. И если один элемент не работает, буксует весь механизм. Особенно сейчас, когда рынки штормит.
Мы в своих проектах прямо сейчас находимся в процессе пересмотра команды. Это один из самых непростых этапов. Здесь всегда замешаны эмоции: кого-то по-человечески жалко, кто-то «давно с нами», а где-то теплится надежда: «вот ещё чуть-чуть, и человек раскроется».
Поэтому в такие моменты важно выключить эмоции и задать себе один сухой, отрезвляющий вопрос: а этот человек вообще влияет на результат компании?
Потому что можно сколько угодно говорить про вдохновение и лидерство, но у большинства компаний сейчас просто нет ресурса играть в долгую и времени на то, чтобы перевоспитывать взрослых людей.
Делюсь нашими внутренними правилами: с кем мы готовы работать дальше, а с кем прощаемся. Без пафоса, на основе реального опыта и набитых шишек.
Зеркало для лидера: перед тем, как увольнять
Я часто вижу две крайности. С одной стороны — руководитель, который тащит всё на себе: «Я тут пашу, а команда просто присутствует». С другой - компания, которой физически нужен прорыв, а сотрудники работают в энергосберегающем режиме «дожить бы до пятницы».
Первый порыв — всех разогнать. Но перед тем как принимать кадровые решения, я всегда задаю себе вопрос: а я точно всё сделала как лидер?
Вовлечённость команды — это часто лишь зеркало состояния самого руководителя.
- Понятно ли я объяснила, куда мы идём?
- Есть ли у людей ощущение смысла?
- Зарядила ли я их этой идеей или просто сухо спустила задачи сверху?
Иногда проблема вообще не в людях. Проблема в отсутствии ясности, потере вашей личной энергии или сломанной коммуникации. Иногда честный разговор может спасти ситуацию. И только если он не помог - мы думаем об увольнении.
Топ-менеджер «Почтальон»
Самая обидная история - это топ-менеджер, который не управляет, а просто передаёт информацию. Мы внутри называем таких людей «почтальонами».
Формально это руководитель. По факту - диспетчер. Он берёт задачу от собственника, несёт её команде, забирает у них отчёт и приносит обратно вам. Он не принимает решений, не берёт на себя ответственность за риски. Вроде бы всегда занят, суетится. Но если выдернуть его из системы - ничего не сломается. Собственник просто начнёт ставить задачи напрямую.
Тогда возникает вопрос: зачем этот человек компании?
Оценивайте сухо: соответствует ли его вклад его должности и зарплате? Если человек просто «гоняет задачи» - он не топ. Держать таких управленцев в кризис - непозволительная роскошь.
Три красных флага: когда прощаться нужно быстро
Есть ситуации, где не нужно никого лечить, воспитывать или ждать чуда. Решения нужно принимать быстро. Для себя я делю их на три категории:
1. Не тянет, не умеет и не хочет.
Одно дело, когда человек ошибается, но старается, задаёт вопросы и учится. Совершенно другое - когда он хронически не выполняет свои прямые обязанности и сопротивляется любому развитию. Нам просто не по пути.
2. «Профсоюзник» (в худшем смысле этого слова).
Это токсичный неформальный лидер. Он сам не работает, зато прекрасно устраивает склоки, плетёт интриги, собирает коалиции в курилке и настраивает коллектив против руководства. Такое поведение убивает корпоративную культуру быстрее любого экономического кризиса. Здесь нужно резать, не дожидаясь перитонита.
3. Ложь и воровство.
Тут без комментариев. Обман в цифрах, увод клиентов, слив базы, махинации или просто враньё в глаза. Это нарушение базового доверия, а без доверия бизнеса просто не существует.
Расставаться с людьми всегда сложно. Мы все живые, и за каждым увольнением стоит неприятный разговор. Но когда речь идёт о бизнесе, мы обязаны сверять любой человеческий фактор с главной целью компании.
Если человек просто потерял ориентир — мы помогаем ему его найти. Но если человек сознательно тянет корабль на дно — мы перерезаем канат.