Экономика входит в период повышенного давления. Растут риски, падает предсказуемость, компании пересматривают стратегии и тактику, с каждым месяцем осторожнее управляя ресурсами. В этих условиях меняется не только планирование, логично что меняется и сама логика управления.
Поэтому если вы руководитель и думаете, что вас не зацепит, то будьте наготове. Если раньше в C-level ценились амбиции, масштаб мышления и умение строить долгосрочные программы. Сейчас ценность роли определяется одним: вкладом в финансовый результат.
Поэтому верхний контур управления сжимается вокруг прибыли, исполнения и рисков. Всё, что не связано с этими зонами, постепенно выходит за пределы C-level. Это реальность, которую подтверждают венчуры и крупный бизнес. Давайте разберемся, кто попадает в зону риска.
Важно понять сразу, что под риском увольнения находятся вспомогательные функции, которые можно оптимизировать с минимальным влиянием на работу бизнеса. Вспомним кризисы и вспомним кого оптимизировали первыми.
Под ударом операционные лидеры без финансовой логики (COO старого типа). Управлять процессами без привязки к отчёту о прибылях и убытках больше нельзя. Раньше операционный директор отвечал за «чтобы всё работало». Сейчас он отвечает за то, чтобы работало и приносило деньги.
От COO требуют понимания, как каждое операционное решение влияет на маржинальность, умения выбирать между скоростью, качеством и стоимостью с цифрами в руках, готовности нести ответственность за денежный поток на своём участке.
Поэтому операционщики, которые говорят «это не моё, это к финансистам», покидают рынок.
Руководители данных (CDO) как отдельная функция, также под ударом. Потому что аналитика вне бизнес-контекста потеряла любой смысл. Компании больше не хотят платить за «интересные инсайты» или «дашборды ради дашбордов». Данные либо встраивают в продуктовые команды, либо передают финансам.
Отдельный CDO остаётся только в двух случаях, когда данные напрямую монетизируются (data-продукты, скоринг, рекомендательные системы), а также если измеримый эффект от аналитики подтверждён деньгами (рост конверсии, снижение оттока, оптимизация запасов).
Во всех остальных случаях позиция либо исчезает, либо понижается до уровня руководителя отдела внутри IT или маркетинга.
Конечно ситуация вынуждает компании минимизировать изменения на которые требуется достаточно средств для развития бизнеса. Поэтому, Директора по развитию бизнеса, Руководители проектов, Директора по трансформации.. идут на выход. Почему?
Потому что инициативы ради изменений уходят на второй план. В нестабильной экономике никто не будет платить за «культуру изменений» или «бережливое производство как философию». Функцию трансформации переносят в операционные команды, где важен конкретный результат (рост выручки, снижение себестоимости, сокращение цикла сделки), а не сам процесс изменений.
Если вы занимаете эти должности и не имеете права подписи под бюджетом и без прямого влияния на P&L, готовьте резюме заранее.
Конечно, пострадает и ветвь управления персоналом, маркетинг, GR и PR. Потому что их результаты сложно измерить в цифрах и можно "порезать". Например если ваша HR-функция ограничена только подбором, адаптацией и администрированием то вы в зоне поражения. Сегодня от HR ждут не просто «закрытых вакансий», а роста продуктивности сотрудников, сильного организационного дизайна и прямого влияния на экономику юнита или компании в целом.
HR-директора, которые не могут ответить на вопрос «как ваша работа увеличила EBITDA», уходят первыми. Им на смену приходят HR-партнёры с P&L-мышлением.
И не забудьте про мероприятия, корпоративную культуру и внутренние коммуникации, маркетинговое развитие, работу с инвесторами и построение внешних связей.
Также стоит напрячься и функциональным руководителям без сквозной ответственности. Например юридический директор, который не отвечает за снижение судебных рисков в деньгах. IT-директор, который не знает . PR-директор, который не может измерить вклад в репутационную капитализацию.
Узкая специализация уступает ролям с конкретным контролем результата по всей цепочке создания ценности. Проще говоря, если вы отвечаете только за свою функцию, но не за то, как она влияет на выручку, прибыль или клиента то вы становитесь уязвимы.
Теперь в топ-менеджменте остаются те, кто:
- напрямую влияет на деньги (выручку, прибыль, денежный поток);
- обеспечивает управляемость и предсказуемость в условиях хаоса;
- держит под контролем риски и умеет быстро перестраивать процессы.
Тяжело сейчас не только простым работникам. Те, кто выше, падают быстрее и громче. Поэтому если ваша роль сегодня не попадает ни в один из этих трёх пунктов, у вас есть время до следующего раунда бюджетного планирования, чтобы пересобрать свою зону ответственности. Или найти компанию, где ваш профиль ещё будет востребован.
Материал подготовлен по данным открытых источников и аналитики рынка.
Ирена Иванова
Ваш проводник в мир сильных команд
Телеграм | MAX | VK | Яндекс | TenChat
Сайт со всеми инструментами для поиска работы
ВАШ БОТ-ПОМОЩНИК ПО ТРУДОУСТРОЙСТВУ
Присоединяйтесь!❤️
#статья #поискработы #ищуработу #навигаторсоискателя #иренаиванова