Меня зовут Инна Державина, у меня многолетний опыт в HR-сфере, сейчас являюсь руководителем Отдела персонала и корпоративной культуры «Доктор Линз». В этой статье я наглядно покажу эволюцию от формальной доплаты за наставничество к полноценной экосистеме адаптации, расскажу, как системный подход к наставничеству для немедицинского персонала стал драйвером повышения качества клиентского сервиса и снижения текучести.
В сетях клиник немедицинский персонал (администраторы, координаторы, специалисты ресепшн) часто становится «лицом» бренда и первым звеном на пути пациента. Два года назад мы поняли, что без системной адаптации текучесть на испытательном сроке съедает ресурсы подбора, обучения и клиентского сервиса. Итак, как мы пересобрали наставничество с нуля и что это дало бизнесу.
Что не работало в старой системе
- Формализм процесса. Наставник получал доплату, но взаимодействовал с новичком только в рамках 6-сменной стажировки. После выхода в график связь обрывалась.
- Коммуникационный разрыв. Сотрудники «замены» после трудоустройства заменяли коллег в разных клиниках. Наставник и стажёр физически редко пересекались, поддержка сводилась к редким сообщениям в мессенджере.
- Размытая ответственность. Профессиональную адаптацию брали на себя случайные коллеги, социальную – удалённо руководитель. Никто не отвечал за результат в комплексе.
- Итог: текучесть на испытательном сроке достигала 36%, а выход на плановую производительность занимал 2–3 месяца вместо целевых 4–6 недель.
Философия отбора и профиль наставника
Мы чётко развели два понятия: наставничество и кадровый резерв руководителей. Наставник – это не обязательно будущий управляющий. Это эксперт, энтузиаст компании, готовый делиться знаниями и брать на себя ответственность за чужой рост.
Критерии отбора:
- На первичном очном интервью сразу понятно: человек в поиске «любой работы» или выбирает нас опираясь на соответствие ценностей и миссии, хочет проявлять себя в работе, видеть карьерные и профессиональные возможности, готов получать новые знания и делиться знаниями с другими.
- В CRM-карточке кандидата сразу отражаем готовность к обучению, обмену опытом и карьерному развитию.
- Обязательный компонент – развитый эмоциональный интеллект (самосознание, саморегуляция, внутренняя мотивация, эмпатия, социальные навыки). Мы живем в эпоху глобальных и быстрых изменений, поэтому сотруднику сети клиник «Доктор Линз» просто необходимо обладать всеми пятью компонентами эмоционального интеллекта. Именно он становится драйвером адаптивности.
Архитектура новой модели
Чтобы добиться результата мы провели мозговой штурм с руководителями и командой наставников, определили корневые проблемы. Совместно разработали план мероприятий, программу обучения для наставников, программу обучения для стажеров и трансформировали обучение новой профессии, план адаптации на испытательном сроке. Сформировали команду наставников и организовали рабочую группу, привлекли коллег к сбору и разработки обучающих материалов.
За 24 месяца мы перешли от точечных инициатив к системному процессу:
1. Принцип «1 наставник = 1 клиника». В каждом филиале закреплён официальный наставник, который курирует всех стажёров, приходящих на замену, независимо от их основного графика.
2. Чёткое разделение ролей:
- Куратор (социальная адаптация) – территориальный управляющий клиники. Встречает, знакомит с командой, решает организационные вопросы, формирует психологическую безопасность.
- Наставник (профессиональная + социальная адаптация) – эксперт, который доказал свой профессионализм по результатам оценки персонала в рамках ежегодного грейдирования. Оформлен по ТК РФ, получает доплату за наставническую нагрузку.
3. Трансформация обучения стажёров. Отказались от требования «обязательного опыта». Разработали программу обучения профессии «с нуля», интегрировали адаптационный трек на весь испытательный срок, а не только на первые смены.
4. Подготовка наставников. Очные тренинги, микрообучение в Skill Cup, менторинг от территориальных руководителей, коучинговые сессии и самообразование. Программа валидирована на практике и регулярно обновляется.
История кадрового резерва и наставничества у нас разделена, т.к. не у всех наставников есть управленческий потенциал, а главное желание брать на себя ответственность за результаты команды. Наставничество – это уже некий карьерный рост, признание и уважение коллег.
Грейдирование с ежегодной оценкой персонала мы внедрили 2 года назад и опыт показал, что наставниками как раз становятся люди лояльные к сети клиник, обладающие эмоциональным интеллектом, которые любят свою работу и помогают влюбиться в новую профессию новичку.
Мотивация, контроль и обратная связь
- Финансовая и нефинансовая мотивация. Наставники получают официальную доплату, закреплённую в трудовом договоре. Дополнительно внедрена система признания: благодарственные письма от управляющего директора, публичное признание на корпоративных площадках.
- Участие кураторов закреплено в должностных инструкциях как часть управленческой культуры, без дополнительной финансовой нагрузки и без противоречий с нормами о материальной ответственности.
- Система контроля. Территориальный управляющие клиник еженедельно отслеживают прогресс стажёров по чек-листам. HR-отдел собирает обратную связь сразу после стажировки и по итогам испытательного срока. Данные из опросов, воронки подбора и операционных метрик формируют «карту зон роста», по которой мы ежегодно корректируем программы обучения.
Результаты и метрики
- 2025 год: текучесть на испытательном сроке снижена с 36% до 15%.
- Q1 2026: показатель упал ещё вдвое (до ~7,5%). Средний срок выхода на плановую производительность сократился на 30%.
- Качество найма: еNPS стажёров по итогам адаптации вырос до 82%, доля «горящих» вакансий в пуле дежурных администраторов снизилась на 50%.
- Вовлечённость наставников: 9 из 10 активных наставников отмечают рост собственной экспертности и удовлетворённости от работы.
Культурный сдвиг: почему вдохновение важнее инструкций
Опыт двух лет показал, что необходимо не просто обучать, а нужно создавать среду, в которой каждому захочется развиваться, показывать людям ценность профессии, важно чтобы люди видели, как работа в сети клиник позволила прокачать много новых полезных для жизни и профессионального роста навыков. Недостаточно просто дать чек-листы. Нужно создать среду, в которой каждому захочется развиваться. Мы сместили фокус с «как нажимать кнопки в CRM» на пациентоориентированный подход: учим отношению к людям, к работе, к профессии. Эмоции и смыслы стали ключевыми драйверами удержания.
Цифровая платформа микрообучения (включая Skill Cup) позволила выстроить единое образовательное пространство, доступное в любом филиале в режиме 24/7. Внедрение и поддержание цифровой развивающей среды, а также руководители, которые могут вдохновить и поддержать команду помогли нам в этом.
Но технологии работают только тогда, когда лидер команды обладает энергией и готов поддерживать. Руководитель с низким уровнем энтузиазма гасит инициативу, даже если на входе у сотрудника «горели глаза». Поэтому развитие soft skills руководителей стало обязательным элементом системы.
Что дальше? (Новые инициативы 2026–2027)
1. Сообщество наставников. Запуск внутренней платформы для обмена кейсами.
2. Внедрение аналитики прогресса стажёров и расчета риска ухода на основе поведенческих маркеров.
3. Гибкие карьерные треки. Наставник может выбрать путь: эксперт → внутренний тренер → участник кадрового резерва управляющих (по желанию, без принуждения).
4. Программа наставничества вошла в стратегию устойчивого развития компании как инструмент социального капитала. Это повышает привлекательность работодателя для поколений Z и миллениалов, где ценность роста и осмысленности труда часто превышает финансовый стимул.
5. Панель метрик. Внедрить в дашборд руководства индекс наставнической эффективности, корреляция качества адаптации с NPS пациентов и финансовых показателей клиники.
Вывод:
Оперативное реагирование + Гибкая архитектура ролей + Системная мотивация + Вдохновляющее лидерство = доказанная эффективность.
Наставничество в «Доктор Линз» перестало быть формальной процедурой и стало культурным кодом сети клиник. Мы не просто обучаем профессии – мы создаём среду, где каждый хочет расти, делиться опытом и видеть смысл и реализацию своей личной миссии в ежедневных задачах. И именно это сегодня даёт нам конкурентное преимущество на рынке труда и в клиентском сервисе.