В студии PROперсона Валентина Вылегжанина встретилась с Екатериной Ли, чтобы поговорить о Finance & Insurance (F&I): чем это направление отличается от классических продаж, почему понимание ценности продукта важнее техник закрытия сделки и как опыт в государственном секторе формирует профессиональную устойчивость.
Екатерина Ли — руководитель направления F&I в первом онлайн-дилере России. Ее путь в автомобильном бизнесе начался в 2013 году с позиции администратора торгового зала, а сегодня она управляет процессами, в которых соединяются кредитование, страхование и клиентский сервис.
— Вы пришли в автобизнес с позиции администратора торгового зала. Как складывался этот старт и в какой момент стало очевидно, что это не временная занятость, а профессиональный выбор?
— Это было первое официальное место работы. Трудоустройство пришлось на зимний период: дилерский центр Honda располагался вдоль трассы, и добираться приходилось пешком. Уже тогда, при первом знакомстве с пространством, возникло ощущение качественно иной среды: новые автомобили, выстроенный клиентский сервис, профессиональный дресс-код, четкая операционная структура.
Первые пять месяцев в мои обязанности входили стандартные задачи администратора: встреча клиентов, маршрутизация потока, управление зоной ожидания. Достаточно быстро стало понятно, что функционал не предполагает содержательного профессионального роста. Это стало сигналом к поиску следующего шага.
Я наблюдала за работой коллег из отдела F&I — за тем, как они встраиваются в сделку, выстраивают диалог с клиентом, взаимодействуют с банками. Это сформировало конкретный вектор, и я обратилась напрямую с запросом на перевод. На тот момент открытой вакансии не было, однако мне предложили начать подготовку заблаговременно — до открытия нового дилерского центра Hyundai. Так я параллельно исполняла обязанности администратора и проходила профессиональное обучение. Именно тогда стало ясно, что это не временная позиция, а осознанный профессиональный выбор.
— Почему именно F&I, а не отдел продаж?
— Здесь сыграли несколько факторов. Во-первых, возрастной: на тот момент мне было 19 лет, и принять на себя полный цикл ответственности за сделку, как это предполагает роль менеджера по продажам, я не была готова. Во-вторых, имела значение профессиональная самооценка: роль менеджера по продажам воспринималась как высококонкурентная среда, требующая значительного опыта работы с возражениями и определенной переговорной жесткости.
F&I был более логичной точкой входа, так как в ней специалист работает с клиентом на этапе уже принятого решения о покупке, оперирует конкретным инструментарием (кредитными программами, страховыми продуктами, сервисными опциями) и решает структурированные задачи.
На тот период у меня не было цели строить долгосрочную карьеру именно в автомобильном бизнесе. Позиция обеспечивала доход, значительно превышающий среднерыночный для специалиста без опыта, что и было весомым аргументом в пользу именно этого направления.
— Вы уходили в государственный сектор. Что это был за опыт и что он дал в профессиональном плане?
— Это была принципиально иная операционная среда. Работа в сфере ЖКХ предполагает прямой контакт с населением по вопросам жилищно-коммунального обслуживания. Если в автомобильном бизнесе клиент приходит с желанием и эмоциональным подъемом от предстоящей покупки, то здесь — с проблемой и нередко уже накопившимся раздражением.
Диапазон обращений был крайне широким, встречались даже запросы, выходящие за рамки привычной деловой логики: например, обращение гражданки с вопросом о возможности регистрации по месту жительства домашней птицы. В подобных ситуациях профессиональный стандарт требует сохранять нейтральность, придерживаться регламента и давать корректный ответ вне зависимости от характера запроса.
Дополнительным вызовом стал возрастной разрыв внутри коллектива: будучи самым молодым сотрудником, необходимо было доказывать компетентность в среде, где доверие зарабатывается опытом, а не энергией. Присутствовали и элементы внутриколлективной конкуренции, характерной для закрытых государственных структур с ограниченной кадровой мобильностью.
Этот период взрастил три ключевых навыка: стрессоустойчивость, системность мышления и умение выстраивать коммуникацию. Все три качества оказались востребованы при возвращении в коммерческую среду.
— Что стало основанием для возвращения в автомобильный бизнес?
— Определяющим фактором стало отсутствие профессиональной гибкости. Государственные структуры предполагают строгую нормативную базу, где есть регламент, есть законодательство и любое решение принимается в этих границах. Возможности для инициативы, нестандартного подхода или содержательного профессионального развития минимальны.
Коммерческая среда, и автомобильный бизнес в частности, принципиально устроена иначе с точки зрения командной динамики. Каждый отдел является частью общего результата, что создает реальную культуру взаимодействия, а не формальную. Работа в такой сфере предполагает и личностный рост, и профессиональный, что и стало решающим аргументом.
— Дайте, пожалуйста, точное определение: чем занимается отдел F&I?
— F&I (Finance & Insurance) — это управление финансовыми и страховыми рисками клиента в период владения автомобилем.
Принципиальное отличие от отдела продаж состоит в следующем: менеджер по продажам работает с осязаемым продуктом (автомобиль и его тест-драйв), а менеджер F&I работает с продуктами, которые на момент сделки не материализованы (страховая защита, кредитная программа, сервисные гарантии), но все это становится актуальным позже, в процессе эксплуатации.
Задача F&I в том, чтобы перевести клиента из состояния неопределенности в состояние осознанной защищенности. После покупки автомобиля начинается этап эксплуатации, и именно в этот период возникают такие риски, как ДТП, угон, технические неисправности, финансовая нагрузка по кредитному договору. Инструментарий для управления этими рисками — кредитные программы с оптимальными условиями, страховые продукты (КАСКО, ОСАГО, GAP, расширенные гарантии) и сервисные опции (помощь на дороге и другие).
При этом отдел F&I не завершает работу в момент сделки. В течение срока действия договора специалист сопровождает клиента: напоминает о продлении страхования, консультирует при наступлении страховых случаев, поддерживает коммуникацию. По сути, F&I — это длительный сервисный процесс, а не разовая точка в сделке.
— Назовите наиболее показательную профессиональную ошибку начального этапа.
— Ошибка, которую я считаю ключевой, связана с первым опытом продажи дополнительного продукта, а именно карты помощи на дороге стоимостью порядка 10–15 тысяч рублей в год.
На тот момент мой доход составлял около 25–30 тысяч рублей в месяц, и эта сумма была значительной. И я неосознанно экстраполировала собственные финансовые ориентиры на клиента: приняла решение за него, что это дорого, еще до начала консультации. В результате ценность продукта не была раскрыта, сценарии использования не были проработаны, клиент не получил информацию, необходимую для принятия осознанного решения. Сделка не состоялась.
Этот кейс стал принципиальной точкой переосмысления подхода. Первый вывод заключался в том, что пока специалист сам не понимает ценность продукта, продвигать его невозможно. Второй — считать деньги клиента за него — значит лишать его права на информированный выбор. С тех пор базовый принцип работы: сначала ценность, потом цена.
— За счет чего вы стали лучшим менеджером F&I в брендах Mazda и Mitsubishi в 2019 году?
— Если разобрать это системно, то ключевым фактором была глубина работы с клиентом на этапе консультации.
Я не ограничивалась формальной презентацией продукта. Моя задача состояла в том, чтобы клиент после консультации полностью понимал, что он приобретает, от каких рисков это защищает и почему именно это решение соответствует его ситуации. Индикатором готовности к закрытию сделки служило не просто согласие, а видимое осознание, когда человек мог сам объяснить, за что платит. Консультации в среднем занимали больше времени, чем у коллег, но конверсия была стабильно выше именно потому, что решение принималось осознанно.
Вторым фактором была работа только с теми продуктами, в ценность которых я верила сама. Если продукт не имел понятного прикладного смысла для клиента, то я либо не делала на него акцент, либо детально разбиралась, пока эта ценность не становилась очевидной для меня самой.
Третий фактор — отсутствие ориентации на рейтинг как на самоцель. Не было цели «стать номером один», была задача профессионально делать свою работу, а результат уже сформировался как следствие качества процесса.
— Чем онлайн-формат принципиально отличается от классического дилерского центра? Какой операционный вызов оказался наиболее неожиданным?
— Концепция первого онлайн-дилера строилась на модели, уже апробированной в Китае: возможность приобрести автомобиль в том же торговом центре, где человек совершает повседневные покупки. Формат шоурума, где стоят 3–4 автомобиля в застекленном пространстве внутри ТЦ, выполняет функцию зоны знакомства с продуктом и оформления сделки. Тест-драйв проводился на парковке, а дальше — либо самовывоз, либо доставка.
Доставка по всей России стала отдельным операционным направлением. Наиболее показательным кейсом стала отправка автомобиля в Норильск — достаточно закрытый город с крайне ограниченной транспортной доступностью. Логистика предполагала комбинированный маршрут: железная дорога, затем водный транспорт. Это была одна из первых подобных сделок, без отработанного ранее процесса, с реальными рисками по срокам и сохранности, но в итоге автомобиль прибыл в идеальном состоянии.
Этот кейс важен не как исключение, а как подтверждение модели: географическая привязанность клиента к конкретному дилеру больше не является обязательным условием сделки. Все эти упрощенные процессы и привлекли новых клиентов тем, что им им не нужно тратить свое время и беспокоиться за состояние автомобиля.
— Что в вас за эти годы точно не изменилось, несмотря на профессиональный рост и управленческий статус?
— Это непростой вопрос. Если говорить честно, то изменилось многое, и я считаю это нормой. Причина — рынок, который не стоит на месте, обновляющиеся инструменты и растущие требования к специалистам. Консервативный подход в нашей сфере приводит к стагнации.
Но если искать то, что осталось константой, то это, пожалуй, человечность в общении. Возможно, некоторая наивность в том смысле, что я по-прежнему отношусь к каждому клиенту как к человеку, а не как к транзакции. За десять с лишним лет это не ушло.
И еще одна установка, которую я формулирую для себя каждый день: нет ничего зазорного в том, чтобы изменить решение, если оно перестало работать. Гибкость — это профессиональная зрелость, умение сделать выводы и пойти дальше с новым более универсальным и подходящим решением.
Интервью с Екатериной Ли стало не только ее карьерной биографией, но и методологическим разбором профессии изнутри. В ходе разговора стало очевидно, что F&I — это не сопутствующий сервис к продаже, а самостоятельная дисциплина управления рисками, где результат определяется экспертностью специалиста и качеством диалога с клиентом.