На предприятиях «ЛокоТех‑Сервиса» руководствуются принципом операционной системы «Постоянные улучшения и стремление к совершенству», который, как показывает практика, помогает раскрыть рационализаторский потенциал сотрудников и стимулирует развитие культуры производства.
Неотъемлемая часть современного бизнеса — культура производства, в центре которой находится человек. Она — ключевой фактор эффективности, которую компания всесторонне поддерживает. Философия постоянных улучшений прописана в регламентах, утверждённых в 2024 году и направленных на стимулирование рационализаторской деятельности, развитие культуры производства и достижение реального экономического эффекта. Документы закрепляют два понятия: «рационализаторское предложение (РП)» и «предложение по улучшению (ППУ)».
Предложения по улучшению
Предложение по улучшению (ППУ) — это идея, направленная на усовершенствование текущих производственных, административных и иных процессов компании. ППУ не носит глобального характера, однако большое количество малых, незначительных, но постоянных улучшений приводит к росту эффективности производства.
ППУ может быть направлено на:
- повышение качества продукции и выполняемых работ;
- улучшение условий труда;
- развитие культуры производства и системы 5С;
- сокращение или устранение 8 видов потерь.
За принятые ППУ предусмотрена выплата вознаграждения, размер которого зависит от категории ППУ. Каждое предложение по улучшению проходит несколько этапов:
- Подача. Автор — работник компании, который сформулировал идею и способ её реализации. Для подачи ППУ разработана специальная форма: достаточно навести смартфон на QR‑код и заполнить соответствующие поля. Можно оставить свои контакты или быть анонимным. Для упрощения процесса сбора и анализа предложений был разработан дизайн информационной таблицы и наводящие вопросы.
- Регистрация предложения. За порядок оформления и прохождения документов по рацпредложениям и ППУ отвечает уполномоченный по рационализации — как правило, это специалист группы управления качеством.
- Рассмотрение ППУ и принятие решения. Комитет по улучшениям изучает предложение, принимает решение о внедрении.
- Внедрение ППУ. Все процессы осуществляются на базе депо, в котором работает автор ППУ.
- Выплата вознаграждения. 600 руб. в категории «Качество», 300 руб. — в других категориях. Если автор ППУ сам внедрил своё решение, он получает к сумме вознаграждения плюс 50 %.
Рационализаторские предложения
Рационализаторское предложение (РП) — это решение, предусматривающее создание или изменение конструкции изделия, технологии производства, состава материала, эксплуатации применяемой техники. Принципиально важно, что РП — это новое, полезное для предприятия решение. Оно может быть организационным, управленческим, дающим экономию трудовых, сырьевых, материальных или финансовых ресурсов, улучшающим условия труда, повышающим качество и надёжность изделий/выполняемых работ.
Как и ППУ, РП проходит несколько этапов:
- Подача. Автор может подать рацпредложение на рассмотрение как самостоятельно, так и в соавторстве с коллегами, заполнив бумажный бланк заявления — взять его можно у уполномоченного по рационализации. Заявление должно содержать решение задачи и быть раскрыто с полнотой, достаточной для понимания сущности и возможности практического осуществления без дополнительных пояснений.
- Рассмотрение РП и принятие решения. Решение о признании идеи рационализаторским предложением принимают руководители филиала «ЛокоТех‑Сервиса»:
главный инженер рассматривает заявления на РП, касающиеся конструкции изделия, технологии производства, конструкции и эксплуатации применяемой техники, зданий и сооружений;
главный инженер по согласованию с заместителем директора филиала по управлению персоналом принимает решение по заявлениям на РП организационного или управленческого характера. - Признание экономического эффекта. Расчёты экономического эффекта, в зависимости от его суммы, производят экономисты планово‑экономического подразделения депо, филиала или управляющей компании.
- Внедрение РП. Руководители предприятий «ЛокоТех‑Сервиса» обязаны поддерживать авторов предложений: оказать помощь в разработке, оформлении необходимых документов, участвовать в техническом или организационном содействии при анализе проблемы, решение которой предложил сотрудник, и в применении идеи на практике. Внедрение предложений является работой по развитию производства, закреплённой за руководителями.
- Выплата вознаграждения. После успешного внедрения рационализаторских предложений проводится оценка достигнутого эффекта и поощрение автора — в материальной или нематериальной форме. Размер вознаграждения зависит от суммы годовой экономии, полученной от использования РП. Автор РП получает денежное поощрение, которое составляет определённый процент от сэкономленных предприятием средств в размере от 400 до 300 000 руб.
Пример расчёта вознаграждения:
- 1 марта 2026 года — начало фактического использования РП;
- не ранее 1 сентября 2026 года — расчёт экономического эффекта за 6 месяцев использования;
- не ранее октября 2026 года — выплата вознаграждения за 6 месяцев использования РП;
- не ранее 1 марта 2027 года — расчёт экономического эффекта за 12 месяцев использования;
- не ранее апреля 2027 года — выплата вознаграждения за 12 месяцев использования РП.
При годовом экономическом эффекте 700 000 руб. работник получает вознаграждение 37 500 руб.
Нематериальное поощрение может выражаться в форме благодарности, почётной грамоты, наградного листа или другой корпоративной награды. Для стимулирования рационализаторской деятельности и повышения заинтересованности сотрудников в результатах своего труда планируется провести конкурс на лучшее ППУ и лучшее РП.
Успехи тех, кто дерзает и творит
В 2024–2025 годах было подано 16 рацпредложений, из них 9 уже внедрено, 7 находятся в работе. Лидерами по количеству предложений являются Свердловский, Западный и Южный филиалы, а среди предприятий — депо Тюмень.
Свердловский филиал: депо Тюмень
В депо Тюмень ускорили процесс проверки импульсных датчиков тепловозов серии 2ТЭ25КМ. Этого удалось достичь благодаря созданию специального приспособления, которое позволяет провести диагностику без демонтажа устройства с локомотива. Рационализаторское предложение было внесено в 2025 году сотрудниками предприятия.
Авторы разработки:
- Анатолий Габанкаев, мастер участка производства;
- Анатолий Дьяченко, слесарь‑инструментальщик;
- Валентин Гусельников, технолог 1 категории.
Ранее проверка работоспособности датчика проводилась в гарантийном центре, который находится вдали от депо. Теперь её можно провести на месте: нужно отключить датчик от тягового электродвигателя и прикрепить к приспособлению.
Устройство представляет собой большую металлическую «расчёску» длиной около 80 см. Принцип действия — бесконтактное магнитное сканирование:
- встроенное магнитное поле датчика изменяется при движении зубьев слева направо и обратно;
- сенсорная система устройства записывает изменения в магнитном поле;
- сигнал трансформируется, передаётся к усиливающим устройствам и отображается на мониторе в кабине машиниста.
Как отметил начальник депо Тюмень Денис Галкин, устройство позволяет снизить время простоя на неплановом и цикловых видах ремонта за счёт сокращения времени, требуемого для определения неисправности датчика, а также за счёт снижения трудозатрат на снятие и установку на локомотив.
Комментарии участников
Анатолий Габанкаев, мастер участка производства депо Тюмень:
«В 2025 году я внёс два рацпредложения. На одно из них вдохновили коллеги с аккумуляторного участка: просили облегчить промывку щелочных аккумуляторных батарей типа 72КН220Р (никелькадмиевые) для тепловозов серий 2ТЭ116У и 2ТЭ25КМ. Причина — слишком сложный и трудоёмкий процесс. В результате мы изготовили приспособление для промывания. Его разработка и внедрение заняли около трёх недель. Всё получилось быстро и довольно просто, начиная от оформления документации и заканчивая внедрением. Мария Шмановская, уполномоченная по рационализации в депо, объяснила, какие документы, фотографии, чертежи необходимо предоставить».
Наталья Подуст, руководитель проекта управления развития производственной системы:
«На эффективность рационализаторской деятельности влияет множество факторов, и их стоит учитывать руководителям предприятий. Так, частыми ошибками при запуске процесса подачи идей по улучшению являются нечёткие цели и критерии, отсутствие вовлечённости руководства, непонимание сотрудниками ценности их вклада, игнорирование предложенных идей, сложная и бюрократичная система подачи, недостаток коммуникации и обратной связи, а также нежелание инвестировать ресурсы в реализацию лучших предложений. Если не проработать эти вопросы заранее, сотрудники не увидят отдачи от своих усилий. Без обратной связи они быстро потеряют интерес, и вовлечь их снова будет очень трудно.Что порекомендовать коллегам, ответственным за рационализаторство в депо? Во‑первых, заранее определите цели — сокращение затрат, повышение качества или другое. Так вам будет проще расставлять приоритеты и оценивать идеи с точки зрения того, насколько они эффективны для достижения поставленных целей. Во‑вторых, сделайте процесс подачи предложений лёгким и доступным — излишняя сложность и бюрократизация отпугивают потенциальных авторов. В‑третьих, всегда отвечайте авторам, даже если ответ: „Нет“. Обратная связь важна! Объясните причины отказа. Публично хвалите их, даже если идея требует доработки. Покажите, что идеи превращаются в действия. Нет ничего хуже, чем собирать предложения по улучшениям и откладывать их внедрение в долгий ящик. Реализуйте идеи по возможности быстро. Демонстрируйте результат, подчёркивайте, как меняются к лучшему производство, процессы, условия труда благодаря ППУ и РП. Покажите, что цените вклад сотрудников, и это станет для них лучшей мотивацией».
Мария Шмановская, ведущий специалист по сертификации группы управления качеством, уполномоченная по рационализации в депо Тюмень:
«В 2025 году у нас было внедрено шесть рацпредложений и шесть предложений по улучшению. Авторы — мастера участков производства, рабочий персонал. Наше депо — лидер по количеству улучшений, думаю, потому что у нас просто организован этот процесс. Люди знают, что есть такой инструмент, а я со своей стороны всегда рада помочь в оформлении и подаче документов, последующем сопровождении идеи.Руководители также охотно подсказывают, если возникают вопросы.Когда идея тестируется, я описываю принцип её действия, фотографирую этапы работ, руководствуюсь технической документацией. Затем приглашаются специалисты по нормированию труда для снятия норм времени на выполнение операций с учётом нового приспособления/стенда: важно понять, несёт ли это предложение экономию трудозатрат. Далее совместно с экономистами и нормировщиками рассчитывается предварительный экономический эффект.Следующий этап — оформленное РП рассматривается руководством депо для принятия решения о реализации. В случае утверждения РП направляется на согласование директору филиала. По истечении шести месяцев использования РП делается перерасчёт его фактического экономического эффекта, на основании которого и определяется вознаграждение автора.Я, как ответственная за развитие производственной системы в депо, также периодически провожу собрания с рабочим персоналом по вопросам бережливого производства, использую презентационный материал по подаче ППУ и РП, рассказываю о диапазоне возможного вознаграждения за РП, что, несомненно, мотивирует работников подавать более эффективные предложения.Основным стимулом для рационализаторов, конечно же, является дополнительное вознаграждение, мотивирует и возможность облегчить свою работу. У работников появляется больше энтузиазма, когда на собраниях ты показываешь, что рационализаторство действительно работает в условиях депо, а не только в рамках регламента».
Философия постоянных улучшений: 10 практик
- Отбрось стереотипы — прекрати думать традиционно.
- Думай о том, как сделать, а не почему нельзя сделать.
- Не принимай отговорки — ищи пути решения, а не причины отказаться.
- Не стремись к идеалу. Если задуманное удастся реализовать на 50 %, но быстро, — это отличный показатель.
- Исправляй ошибки сразу — не откладывай на потом.
- Не трать много средств на улучшения — затраты должны быть минимальными.
- Идеи быстрее всего рождаются в трудной ситуации — кризис часто становится катализатором инноваций.
- Чтобы выяснить первопричину проблемы, задавай вопрос «Почему?» как минимум пять раз — это поможет добраться до корня проблемы.
- Лучше привлечь 10 человек для обсуждения проблемы, чем одного эксперта — коллективный разум даёт более широкий спектр решений.
- Помни, что совершенству нет предела — всегда можно сделать ещё лучше.
Справка: новаторы на стыке времён
История рационализаторства на железных дорогах СССР — это открытия людей в условиях нехватки времени, запчастей, инструкций. Они умело находили способы сделать что‑то чуть проще, надёжнее, дешевле. Со временем изобретательство перешло на новый уровень: стало подконтрольным, тиражируемым.
Примеры рационализаторства в СССР и современной России
1958 год: автоматический тормозной крюк
Машинист сортировочной бригады станции Казань‑Сортировочная В. И. Смирнов придумал автоматический тормозной крюк с грузовым механизмом, который фиксировал тормоз при сцепке без ручного вмешательства. Устройство внедрили, а об этом написали в сборнике Центрального совета профсоюза железнодорожников «Трудовые достижения железнодорожников». Позже аналогичные крюки установили на 12 станциях.
1974 год: передача номеров вагонов по телефонным линиям
Диспетчер Забайкальской железной дороги А. А. Кузнецов организовал передачу номеров вагонов между станциями по существующим телефонным линиям. Нововведение:
- позволило отказаться от ручного составления и пересылки бумажных ведомостей;
- ускорило обмен данными о вагонном парке;
- повысило точность учёта подвижного состава;
- сократило трудозатраты на документооборот.
Суть решения заключалась в использовании уже развёрнутой инфраструктуры телефонной связи для передачи числовой информации (номеров вагонов) голосом или с применением простейших тональных сигналов. Данные о вагонах поступали на следующие станции практически в режиме реального времени, что улучшало координацию движения поездов.
Это стало одним из ранних примеров цифровизации железнодорожного учёта в СССР и предвосхитило создание масштабных систем вроде АСОУП (Автоматизированной системы оперативного управления перевозками).
2021 год: цифровой архив трудовых книжек
Сотрудники Московской железной дороги перешли на цифровой архив трудовых книжек в рамках внедрения КЭДО (кадрового электронного документооборота). Все трудовые книжки были отсканированы, оцифрованы и интегрированы в систему «Работа в России».
2024 год: АС МАВФИ и АС ПЛАН‑ЛБ 3
В ОАО «РЖД» ввели в промышленную эксплуатацию АС МАВФИ (автоматизированную систему мониторинга и анализа воздействия внешних факторов). Система предназначена для снижения рисков негативного воздействия погодных явлений на инфраструктуру.
С октября 2024 по январь 2025 года реализовывали проект по переходу на планирование работы локомотивных бригад в автоматизированной системе «АС ПЛАН‑ЛБ 3». Пилотным объектом стал полигон Северной железной дороги. Результаты показали значительное повышение эффективности использования рабочего времени и времени отдыха бригад. До 2030 года планируется планомерно наращивать функционал АС МАВФИ.
Все примеры подтверждены публикациями в отраслевых СМИ, архивными материалами РЖД и ЦА МПС. Конкретные имена, даты и места — из официальных источников.
Заключение
Рационализаторство — это не просто набор идей, а целая философия, которая меняет подход к работе на всех уровнях. Благодаря системе ППУ и РП сотрудники «ЛокоТех‑Сервиса» не только улучшают производственные процессы, но и чувствуют свою значимость, видят реальный результат своих усилий.
Как показывает опыт депо Тюмень и других филиалов, успех приходит там, где:
- процесс подачи идей прост и доступен;
- есть чёткая система рассмотрения и внедрения предложений;
- авторы получают достойную обратную связь и вознаграждение;
- руководство поддерживает инициативу на всех этапах.
Философия постоянных улучшений работает — нужно только дать людям возможность проявить себя.
Хотите поделиться своей идеей? QR‑код для подачи ППУ — на информационном стенде вашего депо!