Головная боль любого владельца бизнеса – «продажники сидят на старых клиентах, получают за них немалый процент со сделок, у них нет стимула искать новых клиентов, а продажи не растут». Попытки нанять отдельного «продавца на холодную базу», чтобы он занимался только поиском новых клиентов, редко приводят к успеху - как правило результаты разочаровывают и менеджера, и компанию и «холодный продавец» увольняется в течение нескольких месяцев или недель.
Разделение труда в продажах – своего рода городская легенда в российском среднем бизнесе. Многие о нем слышали, а некоторые клянутся, что сами видели хантеров и фармеров. Но почти никто не пробовал. А те, кто однажды попробовал внедрить у себя в компании – предпочитают молчать.
На первый взгляд, идея выглядит плодотворной: за счет специализации продажники смогут сфокусироваться на узких задачах и достичь в них высоких результатов. И разделение труда позволит увеличить общую производительность системы в разы.
«Ни одна задача не представляется достаточно трудной, если разделить её на небольшие части» - сказал Генри Форд в 1927 году, проповедуя свою философию организации конвейерного производства. В промышленном производстве разделение труда совершило переворот, причем несколько раз. Закономерно ли ожидать успех, если применить тот же подход к продажам?
Как работает система продаж с разделением труда
Продажники делятся на хантеров, клоузеров и фармеров – каждый из которых работает с клиентом на своем этапе цикла продажи, отвечая за:
- поиск и квалификацию,
- финальные переговоры и закрытие сделки,
- развитие текущих клиентов.
Хантеры (охотники) заполняют пайплайн – холодными звонками и визитами, через сеть контактов, они ищут и находят потенциальных клиентов и передают их клоузерам. Идеальный хантер – это экстраверт-искатель с невероятной напористостью и устойчивостью к отказам. (ESTP, ENTJ по MBTI)
Клоузеры (закрывающие сделку) – делают последний рывок к контракту, преодолевают возражения, ведут переговоры об условиях контракта, выходят на заключение сделки и подписание контракта. Их приоритеты – объем и быстрая конверсия. Клиент с заключенным контрактом передаётся фармерам. Клоузер – это харизматичный переговорщик-аналитик (ENFJ, ESTJ по MBTI)
Фармеры (фермеры) развивают существующих клиентов за счет построения долгосрочных отношений, расширения объема и ассортимента через апселлинг и кросс-селлинг. Их приоритет – максимизация пожизненной ценности клиента (customer lifetime value) и стабильное развитие клиента. Идеальный фармер – это эмпатичный, клиентоориентированный и терпеливый менеджер. (ISFJ, ESFJ по MBTI)
В упрощенном виде, роли хантера и клоузера объединяются – такой мега-хантер находит клиента и доводит его до контракта и только затем передаёт его фармерам.
Бывают еще и трапперы (ловцы) – продажники, формирующие входящий поток лидов за счет создания контента-«ловушек» (органическое привлечение). Но это уже экзотика - скорее перенос функций маркетинга в продажи.
Модель разделения ролей сэйлзов получила распространение в 1980-90-х годах в традиционных отраслях. Эта модель эффективна в крупных B2B-компаниях с высоким средним чеком и повторяющимися циклами продаж, например, в сфере коммерческой недвижимости страховании (Prudential Financial), финансовых сервисах (AIG), производстве (Xerox).
Однако, в наше время, эта модель более свойственна компаниям из сферы финтеха, технологий, и прежде всего – SaaS. Наиболее именитые адепты разделения ролей – Salesforce, Zendesk, Slack, Dropbox, Revolut.
Кому подходит модель разделения ролей в продажах?
Есть несколько условий, при которых модель разделения ролей может работать успешно:
- зрелый цикл продажи, с прописанными процедурами, настроенной CRM, дисциплиной пользователей
- высокий средний чек сделки
- длинный и многоступенчатый цикл продажи
- стабильность спроса
- стандартный продукт, не требующий высокой экспертности продавца
Ключевые факторы успеха модели:
- успешная передача клиента при переходе с одного этапа на другой, без потери доверия и информации о том, что клиенту обещали и сообщали и как он это воспринял. Помимо эмоциональной составляющей (хантер вызвал доверие, а клоузер – нет), важно системное обеспечение процесса с документированием в CRM всех встреч, обсуждаемых тем и принятых решений
- экономика модели - соотношение затрат на разделение ролей и получаемого прироста выручки/лояльности (стабильный спрос и высокий чек). Имеет смысл содержать отдельный штат специализированных продажников для каждого этапа пайплайна в том случае, если цена вопроса (чек сделки) окупает такую специализацию. С другой стороны, с точки зрения самих продавцов, размер сделок и их количество и стабильность, должны обеспечивать достойный доход. Если сделки мелкие, нерегулярные, спрос подвержен волатильности – это невыгодно ни компании, ни продавцам.
Почему проваливается «холодный продавец»?
Вернемся к попытке оживить рост продаж путем найма «отдельного продавца на холодную базу». Оставляя за рамками недостаток опыта и знаний у новичка, которого бросили на холодную базу, объективные причины провала этой попытки, как правило, следующие:
- 60-80% доступной платежеспособной базы уже освоено, остались «проблемные клиенты», которые либо не хотят работать сами (предыдущие конфликты, аффилированность с конкурентами), либо системные дебиторщики и совсем небольшие компании – на этой базе невозможен стабильный спрос с высокими чеками.
- Передача клиента ограничивается десятиминутным пересказом часовой встречи (удачей будет, если в ходе встречи велись записи) и совместным визитом клиенту. Потери информации в таком случае неизбежны, важные для клиента вопросы теряются. В результате – клиент предварительно договаривался с одним человеком, на финальную договоренность приходит другой, которому нужно доносить всё сначала. Фрустрация и раздражение в лучшем случае, сорванная сделка – в худшем.
Анализ доступной базы, как правило, не проводится, предварительный расчет окупаемости – редко, расчет возможного дохода продавца – никогда. Закономерный итог – экономика не сходится, переданные клиенты не конвертируются, тема не взлетает. Продавец, помыкавшись пару месяцев на голом окладе, увольняется.
Что можно сделать, чтобы это сработало? – Если выполняются основные условия – крупный чек, длинный цикл и стандартный продукт – то можно как минимум увеличить спрос, расширив доступный рынок, то есть нацелить хантера на новый, неосвоенный регион или отрасль (если есть такой рынок и ресурсы для его освоения). Но это никак не снимет другого серьезного препятствия, которым страдает 80% отделов продаж – отсутствие функционирующей системы продаж, с прописанными этапами, выполняемыми процедурами и пользовательской дисциплиной в CRM. Для построения и отладки такой системы требуются месяцы целенаправленной работы.
Вот и получается, что для внедрения модели разделения ролей в средней российской компании, возникают достаточно высокие пороги входа – как экономические (спрос), так и организационные (система продаж). Именно поэтому схема разделения ролей, на первый взгляд простая и очевидная, ограничена нишей технологических компаний.
«Разделение ролей в продажах — инструмент мощный, но требующий зрелости процессов и чёткой системы. Прежде чем внедрять хантеров и фармеров, ответьте на три вопроса:
- Есть ли у вас выстроенный цикл продаж и CRM с дисциплиной заполнения?
- Достаточно ли высок средний чек, чтобы оправдать затраты на специализацию?
- Готов ли ваш отдел продаж к изменениям?
#бизнес #продажи #хантеры #фармеры #управление #управлениепродажами #salesoperations