Здравствуйте! Сегодня поговорим о том стоит ли демпинговать и о демпинге в целом.
Меня зовут Макс Серговский, я занимаюсь 3D-визуализацией с 2007 года. Но тема, которую мы разберем, актуальна для любого бизнеса — независимо от того, работаете вы в сфере услуг, производства или торговли.
Среди предпринимателей и особенно новичков бытует миф: «Зайду с низкой ценой, переманю клиентов, разберусь с конкурентами, а потом подниму цены и буду зарабатывать».
Звучит логично. Но на практике почти никогда не работает.
Сегодня разберем, почему демпинг — это чаще всего путь в никуда, и что делать вместо него.
Представьте, что вы снижаете цену на 25–30%, а иногда и на 50%. Клиенты действительно идут.
Но они идут не потому, что вы качественно работаете, а потому что вы дешевый.
В их сознании вы закрепляетесь как «дешевый исполнитель или поставщик». Когда через полгода вы попытаетесь поднять цены до рыночных, эти клиенты уйдут к следующему, кто готов демпинговать. И не потому что они плохие, а просто вы работаете в низко бюджетном сегменте рынка, и у ваших клиентов просто нет этих денег.
Кроме того, в вашей нише почти наверняка есть конкуренты. Если вы опускаете цену — они сделают то же самое. Начинается война на уничтожение, в которой побеждает тот, у кого больше запас денег. У малого и среднего бизнеса такого запаса, как правило, нет. Ну, если вы, конечно, не родственник Анатолия Борисовича. Тот, помнится, говорил: «Семь из десяти стартапов проваливаются, и это нормально». Легко рассуждать, когда у тебя очень много денег. Их просто вот совсем много. А когда за вами ничего и никого, и вы как в той поговорке — «про латыша», то попытка у вас, по сути, одна, и права на провал у вас просто нет.
Но бывают случаи, когда низкая цена — это обоснованная стратегия.
Первый сценарий: крупный игрок с ресурсом.
Крупная компания может временно работать в убыток, чтобы выдавить мелких конкурентов. У нее есть ресурс проработать так год, два или даже дольше. У малого бизнеса как правило такой возможности нет.
Второй сценарий: технологическое преимущество.
Вы можете ставить цену ниже рынка, потому что ваши издержки объективно ниже.
Например:
вы внедрили автоматизацию процессов;
у вас другой, более эффективный канал закупки сырья;
вы нашли способ доставки в два раза дешевле.
Если низкая цена — следствие эффективности, а не попытка «купить» клиента, это рабочий сценарий. Если же вы просто режете свою маржу в надежде потом отбиться — это не развитие, это выживание.
Реальный пример: «Яндекс Еда» и рынок доставки
Возьмем конкретный пример — «Яндекс Еда» и рынок доставки.
Многие считают, что они победили за счет демпинга: раздавали скидки, делали бесплатную доставку. На самом деле это не так. Бесплатная доставка была следствием, а не причиной успеха.
Они сделали три ключевых шага.
Первое. Сменили модель оплаты.
Вместо того чтобы рестораны платили за клики (CPC), они ввели оплату только за реальный заказ (CPA). Ресторан платит комиссию, только когда клиент оформил и оплатил заказ. Это сделало сервис экономически выгодным для партнеров. Конкуренты продолжали работать по старой схеме.
Второе. Купили конкурента.
Они поглотили Delivery Club. После сделки доля на рынке выросла до 77–90%. ФАС сделку одобрил, но реального конкурента на рынке практически не осталось.
Третье. Построили инфраструктуру.
Собственные пункты выдачи заказов, «Яндекс Лавка», сеть курьеров из такси. Без этого даже низкая цена не удержит клиента — доставка будет долгой и неудобной.
Что в итоге?
Они выиграли не вечной дешевизной, а тем, что:
сделали экономику выгодной для ресторанов;
убрали конкурента через сделку, а не через ценовую войну; построили масштаб, который новые игроки повторить не могут.
Например примерно в это же время попытался вернуться на рынок «Сбермаркет». Их стратегия была классической: бесплатная доставка, низкие цены, щедрый кэшбэк.
Но «Яндекс» сыграл на опережение. Увидев активность конкурента, они временно снизили сервисный сбор и стоимость доставки. И сделали это не за счет ресторанов, а за счет своей экосистемы.
У «Яндекса» есть «Плюс», есть «Музыка», «Такси», «Лавка» — десятки миллионов пользователей внутри экосистемы. Они могут позволить себе снизить цены в доставке, компенсируя это за счет других сервисов. У «Сбера» такой связанной экосистемы не было.
Результат: «Сбермаркет» не вывез ценовую гонку и свернул экспансию. «Яндекс» просто переждал, используя ресурс, который малому бизнесу недоступен.
Но у этой истории есть и обратная сторона — для ресторанов.
Сначала они клюнули на дешевую доставку и поток новых клиентов. Казалось, что это бесплатный канал привлечения. Но постепенно стало понятно: рестораны потеряли прямую связь со своими гостями.
Клиент приходит не в ресторан, а в приложение «Яндекс Еды». Он не помнит название заведения, он помнит, что там вкусная лапша или пицца. Все данные о клиентах — у «Яндекса».
Ресторан не видит свою аудиторию, не может сделать ей персональное предложение, не может собрать базу для рассылок.
А теперь — комиссии. Ставки выросли. В открытых источниках рестораторы жалуются, что комиссия достигает 25–35% от заказа плюс плата за продвижение. Для бизнеса с низкой маржинальностью это означает работу в ноль или в убыток.
Выйти с платформы нельзя — потеряешь 90% трафика. Остаться — платишь и теряешь маржу. Рестораны оказались в ловушке. «Яндекс» держит их за горло, и это прямое следствие монополии, которую они построили.
Это и есть ключевое различие: малый бизнес снижает цену и надеется на чудо, хотя это скорее безумие. Крупный игрок снижает цену только тогда, когда у него есть ресурс, технологии и масштаб, чтобы переждать любого.
Давайте посмотрим, что происходит, если вы используете демпинг как основную стратегию.
Первое. Вы рушите рынок.
Клиент начинает думать, что компьютер сам все делает, и дороже этот товар или услуга стоить не может. У меня реально есть друг, он говорит «Максим, ты до сих пор занимаешься 3д визуализацией? Я думал это давно уже делают боты».
Второе. Эрозия ценности бренда.
Клиент привыкает к низкой цене. Он начинает воспринимать ваш продукт как «дешевый» в негативном смысле — даже если по качеству вы превосходите конкурентов. Вы работаете в сегменте низких цен, где клиенты нелояльны и легко уходят при первом же повышении цены.
Третье. Отсутствие ресурсов на развитие.
Маржинальность падает — прибыли нет. Без прибыли вы не можете вкладываться в оборудование, софт, маркетинг, разрабатывать новые продукты. Если вы работаете не один — у вас нет возможности нанимать сильных сотрудников. Бизнес перестает расти. Любое топтание на месте ведет к деградации.
Четвертое. Снижение стоимости бизнеса.
Если вы захотите продать бизнес или привлечь инвестора, его оценка привязана к прибыли. Если прибыли нет, бизнес стоит копейки. По сути, вы создаете не компанию, а рабочее место для себя — которое нельзя ни продать, ни масштабировать.
Четыре альтернативы демпингу
Хорошая новость: развиваться можно и без ценовых войн. Вот четыре стратегии. Выбирайте любую.
1. Узкая специализация.
Вместо позиционирования «я делаю всё» — выберите нишу, где вы становитесь лучшим.
Для 3D-визуализации это может быть: моделирование автомобилей и hard surface моделирование, или например: моделирование органики, анимация и риг персонажей.
В более широком смысле: не «строительные услуги», а «проектирование и монтаж вентиляции в медицинских учреждениях». В узкой нише клиенты ищут эксперта, а не самого дешевого исполнителя.
2. Пакетирование.
Продавайте набором: продукт + сервис + гарантия + отсрочка. Клиент видит выгоду, а у вас сохраняется высокая маржинальность за счет дополнительных услуг.
Как это применимо в 3D-визуализации: вместо одного рендера за 25 000 рублей предложите пакет — 10 рендеров, видеооблет, панорамный тур, адаптация изображений для экранов в шоуруме. Итоговая цена — 250 000 рублей. Клиент получает комплексное решение, а вы — высокую маржинальность за счет услуг, которые сами по себе имеют низкую себестоимость, но в пакете создают ценность.
3. Сервисная модель.
Сместите фокус с цены продукта на решение задачи клиента.
В моей практике это выглядит так: я не просто занимаюсь 3D-визуализацией. Я обеспечиваю оперативность, довожу проект до финального результата, всегда на связи в рабочее время, передаю исходники заказчику, чтобы в будущем он мог продолжить работу без привязки ко мне. Формула простая: «Мы не поставляем арматуру, мы обеспечиваем бесперебойную работу вашего производства». Когда вы продаете результат, а не товар, ценовая конкуренция уходит на второй план.
4. Технологическое лидерство.
Инвестируйте в то, что снижает ваши издержки, а не просто в дешевизну. Автоматизация, цифровизация, нейросети, уникальные компетенции — это то, что позволяет вам быть дешевле конкурентов, сохраняя прибыль.
В 3D-визуализации это означает: не строить каждую сцену с нуля, а использовать готовые заготовки; иметь заранее подготовленные схемы для постобработки; не рендерить в сверхвысоком разрешении, а апскейлить через нейросети.
Это единственный вид «демпинга», который является устойчивым.
Демпинг — это инструмент тактики, а не стратегии развития.
Развитие строится на ценности, а не на цене.
Если вы снижаете цену, потому что «иначе не покупают», спросите себя:
Что именно я продаю? Товар, услугу или все таки решение проблемы клиента? Почему клиент выбирает меня только по цене?
Честный ответ самому себе часто показывает, что проблема не в цене, не в экономике, не в стране. Проблема в позиционировании, упаковке продукта, маркетинге или умении выстраивать коммуникацию. Об этом мы поговорим в следующем видео.
И демпинг эту проблему не решает — он только маскирует ее. Если у вас колит аппендицит, бесполезно пить обезболивающие, нужно обращаться к хирургу.
Был ли у вас опыт, когда демпинг реально помог бизнесу вырасти? Или, наоборот, затянул в яму бесконечной загрузки и низкой маржи? Пишите в комментариях обсудим на реальных кейсах.
Меня зовут Макс Серговский, я занимаюсь 3D-визуализацией. Мои контакты сейчас на экране и в описании к видео.
Возможно Вам будет интересно: Почему квадратные метры это архаизм который должен остаться в прошлом?!