Прошу обратить Ваше внимание, что в данной статье все указанные события, примеры, ссылки являются вымышленными, все совпадения фамилий, должностных лиц, названий населенных пунктов, компаний являются случайными.
Всё ниже написанное основано на моем личном опыте и опыте моих некоторых коллег, является моим частным мнением, которое я не пытаюсь никому навязывать.
Надеюсь, что данная статья покажется кому-то интересной и будет полезной.
Более подробно все темы, связанные с построением комплексной безопасности описаны в моей книге «Комплексная безопасность компании», которую можно заказать у автора.
Все желающие могут поддержать автора донатом!
Если статья понравилась – поставьте ЛАЙК!
Систему управления рисками при работе с контрагентами необходимо рассматривать отдельным блоком, потому что все решаемые с её помощью задачи в той или иной степени входят в систему по обеспечению экономической безопасности в производственной, коммерческой и финансовой сфере.
Необходимо понимать, что система управления рисками может быть как хорошо организованной, развитой и продуманной, так и достаточно простой, что зависит от ряда факторов. Это и специфика ведения бизнеса, размеры компании, зрелость системы управления, компетенции должностных лиц и множество других условий. Но в любом случае, в любой компании необходимо создание системы, которая будет регламентировать процессы управления рисками.
В своей практике я сталкивался как с достаточно серьезными системами управления рисками, так и с практически полным отсутствием данной системы. Компаний, где данным вопросам не придается серьезного значения достаточно много и обычно результат такого легкомыслия не заставляет себя долго ждать в виде серьезных финансовых потерь.
Так в одной крупной компании, отсутствовали регламент по управлению рисками и регламент по работе с ДЗ/ПДЗ. Как следствие из-за отсутствия правил как таковых, отдел продаж абсолютно бесконтрольно заключал договора с любыми контрагентами на поставку продукции без оценки их надежности. Предоставлялись абсолютно необоснованные отсрочки платежей и лимиты отгрузок. Но даже завышенные и необоснованные условия работы с контрагентами не соблюдались при полном отсутствии какого-либо контроля. Общая проблемная ДЗ компании превышала 1 млрд. рублей.
По одному из направлений ежемесячная отгрузка продукции контрагентам составляла порядка 80 000 000 рублей. При стандартной отсрочке платежа от 7 до 21 дня ДЗ составляла 190 000 000 рублей, а ПДЗ 180 000 000 рублей. Понятно, что такая ситуация при соблюдении условий отсрочки платежа невозможна.
При анализе ПДЗ было установлено, что глубина просроченных платежей по всем контрагентам составляет около 180-190 дней. О степени катастрофичности ситуации говорило то, что не существовало даже автоматизированной формы отчета в учетной системе (1С 8). Руководство отдела продаж несмотря на огромные задолженности контрагентов не предпринимало никаких действий по возврату ПДЗ и продолжало осуществлять должникам отгрузку продукции фактически их кредитуя за счет компании.
Были осуществлены ряд следующих мероприятий:
· Введены необходимые регламентирующие документы – положение о «порядке заключения договоров», регламент работы с ДЗ/ПДЗ, в которых определялись критерии оценки контрагентов, порядок предоставления отсрочки платежа и лимита товарного кредита, действия при возникновении ПДЗ.
· Создан кредитный комитет, на котором принимались все необходимые стратегические и тактические решения.
· Разработан механизм поэтапного погашения задолженности контрагентами. Так как у 99% контрагентов ПДЗ была сроком до 190 дней, то по формальным признакам надо было прекращать им отгрузки до полного погашения задолженности. Понятно, что компания пойти на это не могла.
Контрагенты были оповещены, что каждую неделю предельный срок ПДЗ будет снижаться на 5 дней. Т.е. в течении недели каждый контрагент для получения продукции должен погасить часть накопленной ранее задолженности, чтобы снизить глубину ПДЗ. Если условие не выполнялось контрагент попадал в так называемую «стоп-отгрузку».
· С должниками стали вести масштабную претензионную и судебную работу.
· Разработали и внедрили автоматическую двух факторную систему «стоп-отгрузка». Данная система автоматически не позволяла выписывать отгрузочные документы при наличии превышения отсрочки платежа и/или лимита отгрузки.
· Были разработаны все необходимые для аналитической работы и управлению процессами формы автоматизированных отчетов по отгрузкам, отсрочкам, ДЗ/ПДЗ.
Наведение более-менее элементарного порядка заняло около года, в течении которого основные задолженности контрагентов были погашены в результате очень напряженной работы прежде всего СБ, при участии других подразделений – юридического отдела, финансового блока, IT – подразделения. Большую помощь оказывал вновь назначенный Генеральный директор. Более 90% задолженности удалось погасить, но не обошлось и без потерь, закономерных в данной ситуации.
В ходе данной работы были выявлены значительное количество мошеннических схем, прямых хищений и других правонарушений. Некоторые из схем были достаточно простые, но были и очень изощренные, обогатившие опыт работы СБ.
Давайте рассмотрим основные направления деятельности компании, для которых будут применятся принципы управления рисками:
· Прогнозирование, оценка, определение допустимых пределов риска, а также разработка методов управления рисками, выбор наиболее предпочтительного варианта действий по управлению риском и недопущению возникновения критического предела риска, контроль за выполнением принятого решения и принятие мер в случае необходимости по корректировке принятых решений.
· Порядок заключение договоров с контрагентами, на основе принятия решения при их классификации по уровню риска, определение наиболее безопасных условий работы с контрагентом (условия оплаты, обеспечительные меры и т.д.).
· Тендерная работа, направленная на получение наиболее выгодных и безопасных условий работы с контрагентами.
· Организация работы с дебиторской задолженностью контрагентов.
Для обеспечения четкой работы системы необходимо регламентировать вышеуказанные направления. Для этого необходимо разработать и внедрить регламенты по управлению рисками, по договорной работе, по работе с ПДЗ, о тендерной работе, о порядке ценообразования продукта компании.
Рассмотрим подробно данные направления.
Определение допустимых пределов риска.
Как уже отмечалось выше подход к системе управления рисками может быть очень разный, от простейшего до комплексной серьезной системы. Поэтому определение уровня и риска и принятие дальнейших решений зависит от построения системы.
Приведу пример простейшей системы оценки риска работы с контрагентами. Данная система долго действовала в нескольких достаточно крупных компаниях в качестве вынужденной меры применяемой СБ из-за отсутствия утверждённого комплексного подхода к данному вопросу.
Были выработаны критерии оценки уровней риска при работе с контрагентами, что помогало СБ в классификации и объясняло заинтересованным подразделениям принятие тех или иных решений (или рекомендаций) по контрагенту. Данные критерии достаточно условные, и конечно могут быть изменены в зависимости от видов ведения бизнеса в компании, личного опыта сотрудников занимающихся данным направлением и других факторов.
Классификаторы рисков:
Низкие:
- крупные холдинги, федеральные сети, имеющие разветвлённую сеть, работающие не менее 5-ти лет.
- контрагенты, работающие не менее 3-х лет с нашей компанией, не имеющие ПДЗ, иных проблем, имеющие значительный уставной капитал.
- отсутствие значимых финансовых, административных и иных проблем.
- отсутствие, либо незначительное количество арбитражей в качестве ответчиков по неисполнению договорных обязательств.
- наличие реальных обеспечительных мер (залог имущества, банковская гарантия).
- сумма активов (без учета ДЗ и запасов) превышает сумму имеющихся и предполагаемых обязательств.
- показатели финансовой устойчивости положительные (коэффициент текущей (общей) ликвидности, коэффициент абсолютной ликвидности, коэффициент платежеспособности.
Средние:
- компании, созданные более 3-х лет назад.
- предоставившие полный комплект документов необходимых для заключения договоров.
- имеющие необходимое количество штатных сотрудников.
- регистрация вне массовых адресов регистрации.
- нахождение офиса по адресу регистрации.
- отсутствие информации негативного характера (банкротство, перерегистрация, проблемы с контролирующими органами и т.д.)
- показатели финансовой устойчивости средние.
Высокие:
- компании, созданные от 1 до 3-х лет назад.
- зарегистрированные в местах массовой регистрации.
- отсутствие в штате сотрудников (либо минимальное количество).
- отсутствие в балансе основных средств (отсутствие техники, оборудования и т.д.).
- не предоставившие полный пакет документов при заключении договора.
- показатели финансовой устойчивости отрицательные.
- осуществляющие действия, направленные на уход от налогов.
- не предоставляющие своевременно необходимые первичные документы.
- имеющие ПДЗ.
- в отношении которых имеется информация негативного характера.
- негативная история сотрудничества с нашей компанией.
- наличие информации негативного характера (банкротство, блокировка счетов, перерегистрация, проблемы с контролирующими органами и т.д.).
- предлагающие оплаты через третьи лица.
-имеющие отрицательные финансовые индикаторы.
-неоднократно являющиеся ответчиками в судах о неисполнении договорных обязательств.
Критические – относятся контрагенты находящиеся в процедуре банкротства, под внешним управлением, не способны исполнять свои обязательства, счета заблокированы. Основные средства и ликвидные активы отсутствуют. В отношении руководителей и (или) учредителей имеется критическая информация (привлечение к уголовной ответственности, мошеннические действия, систематические невыполнения обязательств по ранее имеющимся либо связанным компаниям и т.д.). Работа с такими контрагентами не предполагается.
Принятие решения о степени риска в каждом случае строго индивидуально и зависит о целого комплекса факторов, совокупность которых может изменяться.
Это конечно тоже определенная система по управлению рисками, но она не дает понимания на какие условия работы готова компания после оценки риска в отношении контрагента – сумма аванса, отсрочки платежа, сроки выполнения работ, применение обеспечительных мер, у каких должностных лиц какие полномочия в зависимости от уровня риска, размера денежных средств, других условий (матрица принятия решений) и т.д.
Поэтому необходимо разработать регламент по управлению рисками, который будет описывать следующие процессы:
· прогнозирование рисковой ситуации;
· оценка риска;
· определение допустимых пределов риска;
· разработка методов управления рисками;
· выбор наиболее предпочтительного варианта действий по управлению риском и недопущению возникновения критического предела риска;
· практические действия по реализации принятого решения;
· контроль за выполнением принятого решения и принятие мер в случае необходимости по корректировке принятых решений.
Необходимо отметить, что основные направления концепции по управлению рисками, в части касающейся условий заключения договоров с контрагентами для компаний с различной спецификой ведения бизнеса могут кардинально отличаться.
Так для компаний занимающихся преимущественно заключением договоров на выполнение различных видов подрядных работ актуальны процедуры авансирования контрагентов, для компаний занимающихся реализацией разного рода продукции — это определение отсрочки платежа и лимита отгрузки. В производственных многопрофильных компаниях, которые занимаются и производством, и привлечением подрядных организаций и продажами может понадобится разработка отдельной концепции (регламента) управления рисками по каждому из направлений.
Но на все, что касается классификации контрагента с точки зрения риска работы с ним, в целом подход примерно одинаков.
В регламенте необходимо отразить общие принципы управления рисками, создание коллегиального органа по управлению рисками (кредитного комитета), подробные правила классификации контрагентов, основанные на различных расчетных параметрах, порядок предоставления отсрочки, порядок определения безопасного лимита, утверждение матрицы принятия решений должностными лицами компании.
Принципы оценки рисков, заложенные в регламенте по управлению рисками, являются фундаментом, на котором строится договорная и тендерная работа, системы управления ДЗ/ПДЗ и ценообразования реализуемых товаров и (или) услуг.
В качестве примера рассмотрим построение регламента по управлению рисками разработанный для крупной компании.
I. Общие принципы управления рисками.
В данном разделе определяем направления, которыми необходимо управлять при организации работы с контрагентами - размер отсрочки платежа, размер лимита товарного кредита, мер реагирования при образовании просроченной дебиторской задолженности, размера отсрочки выполнения работ при авансировании контрагента, размера лимита авансирования контрагента (могут быть описаны и другие показатели, связанные с определением условий работы с контрагентом исходя из специфики бизнес-процессов компании).
Здесь же контрагенты разделяются на две основные группы ключевые и прочие. В отношении ключевых контрагентов применяются упрощённые правила при принятии решения об авансировании, размере товарного кредита и отсрочки платежей.
Такую классификацию можно применить в большинстве компаний не зависимо от специфики ведения бизнеса.
Далее кратко описываются факторы, влияющие на минимизацию рисков работы с контрагентами (здесь представлена пятифакторная система):
1. контрагенты разделяются по группам исходя из направления деятельности. И здесь данная классификация уже сильно зависит от особенностей ведения бизнеса. Например, для направления строительства это поставщики и подрядчики, для направления связанного с продажами это, например деление контрагентов на b2b, b2c, ВЭД (внешняя экономическая деятельность). Таких классификаторов может быть много и необходимо выбрать наиболее актуальные для своей компании.
2. Разделение «Прочих контрагентов» на четыре группы, в зависимости от уровня риска и периодической актуализации состава групп (уровня доверия к контрагенту) - низкий уровень риска, средний, высокий и критический.
3. Определение безопасных финансовых условий работы с контрагентом (лимит, аванс и т.д.) исходя из уровня доверия к контрагенту и сравнения размера согласовываемых условий с финансовыми показателями контрагента.
4. При недостаточности доверия к контрагенту, порядок согласование финансовых условий при предоставлении контрагентом юридически оформленных средств обеспечения (поручительство, залог, банковская гарантия).
5. Определение безопасной отсрочки (платежа или срока выполнения работ при авансировании) исходя из потребности контрагента, но с учётом доверия к контрагенту и сложившейся практики на рынке в данном направлении.
II. Комитет по управлению рисками.
Создание коллегиального органа по управлению рисками в компании имеет важное значение.
Система управления рисками пересекает зону ответственности разных служб и подразделений – это финансовый, коммерческий, производственный блоки, отдел закупок, СБ, юридический департамент и другие подразделения. Поэтому и необходим единый «хозяин» данного процесса, где представители служб будут иметь равный голос, иметь информацию о рисках и принятые решения (даже при несогласии отдельных должностных лиц) будут обязательны для исполнения всеми.
Все проводимые заседания комитета, принимаемые решения необходимо фиксировать протоколом заседания с рассылкой всем участвующим в процессе подразделениям.
Должно быть назначено подразделение ответственное за контроль выполнения решения комитета. Это может быть СБ, подразделение внутреннего аудита либо другие подразделения с контрольными функциями.
В компетенцию комитета должны входить вопросы, которые невозможно согласовать в рабочем порядке на основании регламента:
а) утверждение уровня доверия к контрагенту.
б) утверждение размеров лимита товарного кредита (предоставления аванса) контрагента при их отклонении от базовых значений и отсутствии должного объема обеспечения.
в) рассмотрение спорных вопросов, отдельно отнесённых к компетенции комитета.
Кроме того, данный комитет должен принимать все управленческие решения по работе с ДЗ/ПДЗ, а также при работе с бонусами и акциями.
III. Классификация контрагентов.
Как мы уже кратко определялись выше необходимо разделить контрагентов на категории – «ключевые» и «прочие». Необходимо определить конкретные механизмы для их классификации.
Ключевой контрагент –имеющий стратегическое значение для нашей компании, обладающий устойчивым рыночным и финансовым положением, подтвержденным открытой информацией, имеющий положительный опыт работы с другими компаниями не менее определённого срока (например, 3-х лет).
Перечень ключевых контрагентов утверждается Генеральным директором после решения комитета по управлению рисками. Предложения по внесению контрагента в перечень ключевых контрагентов вносят заместители генерального директора в зависимости от зоны ответственности. Перечень актуализируется с определенной периодичностью (например, два раза в год).
Внесение нового ключевого контрагента в перечень проводится в рабочем порядке по инициативе заместителя генерального директора в зависимости от зоны ответственности.
Прочихконтрагентов делим по уровню риска – низкий, средний, высокий и критический.
Уровень риска – это совокупная качественная оценка рисков работы с контрагентом. Для определения уровня риска работы с контрагентом оцениваются:
· деловая репутация;
· юридические риски сотрудничества;
· финансовое состояние и экономическая устойчивость;
Для определения уровня риска во многих компаниях создается определенная скоринговая модель, позволяющая произвести по утвержденному методу расчет рейтинга контрагента. Наличие такого механизма позволяет минимизировать временные затраты, дает методику расчета, сводит к минимуму субъективные факторы, влияющие на подбор контрагента.
Данные, используемые для оценки, могут быть разными, количество и качество оцениваемых данных может значительно отличаться в каждой компании. Хочу сразу сказать, что это частный субъективный взгляд на проблему оценки уровня риска, основанный на конкретном опыте специалистов и профессиональных качествах. При изучении методов, публикаций и исследований на данную тему становится понятно, что единого универсального метода для оценки уровня риска не существует.
Далее рассмотрим пример метода оценки уровня риска, основанный на расчете коэффициента доверия. Формула, используемая для расчета, была выведена при коллективном обсуждении СБ, юристов, финансовых сотрудников, коммерческого блока, руководителей предприятия.
Коэффициент доверия (Кд) рассчитывается по формуле:
Кд=1+(-)Кл+(-)Ко+(-)Крр+(-)Кфу+(-)Кср+(-)Кю+(-)Кдр
На примере одного коэффициента (Кл) рассмотрим общий принцип расчета.
· Кл-коэффициент лояльности (контрагента к нашей компании). При предоставлении всех документов, предусмотренных регламентом о заключении договоров, присваивается индекс +0,2 (при отсутствии -0,2), в том числе:
-согласие на обработку данных компании;
- согласие на проверку кредитной истории;
-бухгалтерский баланс;
-налоговая декларация;
-копия ОГРН и ИНН, и т.д.
· Ко-коэффициент обеспеченности авансового платежа (товарного кредита). Зависит от наличия обеспечительных мер – банковской гарантии, залога имущества, договора поручительства.
· Крр-коэффициент положительной работы на рынке.
Зависит от срока работы на рынке, без наличия существенных разбирательств в арбитражном суде, имущественных претензий, фактов неисполнения договорных обязательств.
Кфу – коэффициент финансовой устойчивости.
Для оценки финансового положения компаний производится краткий анализ данных, указанных в финансовых отчетах (бухгалтерский баланс, отчет о финансовых результатах, отчет об изменении капитала и др.).
Финансовое состояние предприятия оценивается с помощью коэффициентов: абсолютной, быстрой и текущей ликвидности, платёжеспособности, наличия собственных средств, а также показателей оборачиваемости активов, рентабельности и др.
Формула расчета коэффициента финансовой устойчивости - Кфу:
Кфу = (Ктл + KLR + Кп) / 3
Платежеспособность и ликвидность – это основные характеристики финансового состояния любой компании. Анализ платежеспособности позволяет оценить финансовые возможности компании в целом, когда потребуется погашение задолженности.
Коэффициент текущей (общей) ликвидности (Ктл) – это финансовый показатель, равный отношению оборотных (текущих) активов к краткосрочным обязательствам (текущим пассивам). Коэффициент отражает способность организации погашать текущие (краткосрочные) обязательства за счет только оборотных активов:
Ктл = оборотные активы / краткосрочные обязательства
Оборотные активы учитываются без дебиторской задолженности, т.к. в бухгалтерских документах отсутствует срок образования данной задолженности и суммы НДС.
Краткосрочные обязательства принимаются к расчету без учета доходов будущих периодов и прочих краткосрочных обязательств.
Вид формулы (строки баланса):
Ктл = (стр. 1200 - стр. 1230 - стр. 1220) / (стр. 1510 + стр. 1520 - стр. 1550).
Чем выше коэффициент, тем выше способность предприятия погашать текущие обязательства. Значение ниже 1 говорит о высоком финансовом риске, связанном с тем, что предприятие не в состоянии стабильно оплачивать текущие счета. Оптимальным признается значение 2 и более.
Коэффициент абсолютной ликвидности (KLR) - финансовый коэффициент, равный отношению денежных средств к финансовым вложениям к краткосрочным обязательствам (текущим пассивам):
КLR = (Денежные средства + Краткосрочные финансовые вложения) / текущие обязательства
Вид формулы по номерам строк баланса:
КLR = (стр. 1240 + стр. 1250) / (стр. 1510 + стр. 1520 + стр. 1550)
Оптимальным считается значение коэффициента в пределах от 0,2 до 0,5 расчетный индекс (+ 0,1) Это означает, что компания способна погасить в кратчайшие сроки (по первому требованию кредиторов) краткосрочные долги компании. Соответственно, более низкое значение коэффициента свидетельствует об отсутствии возможности оплачивать долги компании в короткий срок.
Коэффициент платежеспособности (Кп) — это способность предприятия расплачиваться по всем обязательствам в полном объёме в установленные сроки за счет всех активов. Этот коэффициент показывает, сможет ли компания при полной остановке производственной деятельности погасить все обязательства. Чем выше коэффициент, тем выше платежеспособность предприятия.
Коэффициент платежеспособности равен отношению суммы оборотных + внеоборотных активов к краткосрочным + долгосрочным обязательствам (текущим пассивам).
Вид формулы по номерам строк баланса:
Кп=стр. 1100 + стр. 1200 / стр. 1400 + стр. 1500
Оптимальное значение для показателя – >1,
Кроме того, при анализе финансового состояния контрагента по возможности необходимо определить срок образования дебиторской задолженности и не находятся ли запасы предприятия в обременении.
· Кср – коэффициент стажа положительной работы компании с контрагентом. Учитывает данные об истории работы с данным контрагентом нашей компании.
· Кю – коэффициент оценки юридических рисков. Учитывает арбитражные разбирательства, наличие исполнительных производств, задолженности перед бюджетом и т.д.
· Кдр – коэффициент деловой репутации. Оценку деловой репутации проводит подразделение ответственное за выполнение работ контрагентом. Оценка деловой репутации проводится в разрезе её влияния на платёжеспособность контрагента.
Основные критерии оценки:
- положение на рынке (география, ассортимент, доля рынка).
- ключевые поставщики контрагента, их количество и степень диверсификации как по поставщикам, так и по ассортименту.
- ключевые клиенты контрагента, их количество.
- время существования на рынке как самого контрагента, так и аффилированных с ним ЮЛ.
- платёжеспособность контрагента по отзывам других партнеров, и работников контрагента.
- история сотрудничества с контрагентом или ЮЛ его группы компаний.
Данные собираются из различных источников: Интернет, отзывы конкурентов, отзывы партнеров контрагента, отзывы поставщиков контрагента, отзывы работников контрагента.
Деловая репутация определяется субъективно руководителем заинтересованного подразделения на основании вышеуказанных данных (отдел закупок, отдел продаж, производство и др.).
После определения всех коэффициентов, учтенных в формуле, определяющей коэффициент доверия, производится окончательный расчет. Определяются пределы полученного значения для определения уровня доверия к контрагенту. Данные значения определяются опытном путем и для разных компаний, разных направлений бизнеса могут значительно отличаться.
На основании итогового расчета коэффициента доверия определяется уровень доверия к компании:
Высокий уровень – относятся контрагенты, со стороны которых практически не ожидается неисполнения обязательств перед нашей компанией. Деятельность контрагента мало подвержена воздействию неблагоприятных внешних перемен в финансовых и экономических условиях. Денежный поток, как правило, имеет устойчивую тенденцию роста. Бизнес диверсифицирован или положение на региональном или российском рынке устойчиво. Доля на рынке сохраняется на высоком уровне или имеет тенденцию к росту. Возможность дефолта как в краткосрочном, так и среднесрочном периоде оценивается как маловероятная.
Средний уровень - относятся контрагенты, со стороны которых возможно неисполнение обязательств. Деятельность клиента в существенной мере подвержена воздействию неблагоприятных внешних перемен в финансовых и экономических условиях. Денежный поток, как правило, подвержен колебаниям. На рынке присутствует сильная конкуренция, доля продукции клиента не устойчива. Имели место случаи неисполнения контрагентом обязательств перед третьими лицами. Возможность неисполнения обязательств при авансировании как в краткосрочном, так и среднесрочном периоде оценивается как вероятная.
Низкий уровень - относятся контрагенты, которые на момент оценки не способны исполнять свои обязательства или их исполнение крайне затруднено. Контрагентом допускались дефолты по нескольким обязательствам, есть текущие просроченные обязательства. Денежный поток неустойчив, наблюдается его сокращение. Основные средства и ликвидные активы «выводятся» из предприятия. Вероятна возможность недружественного поглощения предприятия со стороны третьих лиц. Вероятность неисполнения обязательств при авансировании оценивается как высокая.
Критический уровень – относятся контрагенты находящиеся в процедуре банкротства, под внешним управлением, не способны исполнять свои обязательства, счета заблокированы. Основные средства и ликвидные активы отсутствуют. Работа с такими контрагентами не предполагается.
Контрагенты, с которыми изначально не предполагается сотрудничество с авансированием, предоставлением товарного кредита, классифицируются как контрагенты с неоценённым уровнем доверия. В отношении таких контрагентов работа по управлению рисками не проводится.
Оценка уровня доверия происходит в отношении новых контрагентов, а также регулярно актуализируется в отношении существующих контрагентов.
IV. Определение отсрочки платежа по товарному кредиту (либо предоставления аванса).
Принятие решения о порядке предоставления отсрочки платежа (либо авансирования контрагента) зависит от многих факторов. Это и особенности направлений ведения бизнеса и нормы действующего законодательства, политика компании в данном направлении, сложившаяся ситуация на рынке и т.д.
Но в итоге мы должны получить определенный порядок предоставления отсрочек платежей и самое главное возможность их предоставления в принципе, основанный на определении уровня риска работы с контрагентом.
Так, например в крупной производственной компании, занимающейся продуктами питания, максимальная отсрочка в зависимости от вида продукции составляла:
- для мелко и средне оптовых клиентов (направление розница) составляла от 7 дней до 21 дня.
- для локальных сетей и федеральных сетей от 21 до 60 дней.
- для крупно оптовых клиентов и дистрибьюторов до 60 дней.
При этом решения принимались в индивидуальном порядке исходя из уровня риска работы с контрагентом.
Для определения возможной отсрочки платежа по товарному кредиту и возможности его предоставления, на основе классификации контрагентов необходимо создать матрицу принятия решения.
Например, для контрагента с высоким уровнем доверия предоставляется максимальная возможная отсрочка платежа, принятая в компании по данному направлению деятельности, со средним уровнем отсрочка корректируется в сторону уменьшения, с низким уровнем доверия либо отсрочка не предоставляется, либо устанавливается на минимальном уровне.
Для расчета размера отсрочки в разных компаниях существует разные методики, формулы, матрицы поэтому подробно рассматривать какой-то из них не имеет смысла, главное при определении размеров отсрочки учитывать риски работы с контрагентом.
Важно регулярно пересматривать условия работы с контрагентами (например раз в полгода) и при этом учитывать опыт работы с контрагентом (например возникновение ПДЗ), другие факторы, влияющие на оценку риска работы (изменение финансового положения, возникновения претензий о неисполнении обязательств и т.д.).
V. Определение лимита товарного кредита (аванса).
Определение максимального лимита товарного кредита с учетом оценки безопасности работы с конкретным контрагентом является очень важным фактором системы управления рисками и их минимизации.
При определении безопасного лимита необходимо учитывать присвоенный контрагенту уровень доверия.
Также как и при определении количества дней отсрочки, определение лимита предоставления товарного кредита зависит от большого количества факторов, прежде всего от особенностей направления ведения бизнеса, но при этом основные подходы к данному направления едины.
При определении лимита необходимо разделение контрагентов по двум направлениям - новые и действующие:
· Новые контрагенты.
При определении лимита для новых контрагентов, необходимо учитывать, что опыт работы нашей компании с данным контрагентом отсутствует и мы ориентируемся только на полученные данные о контрагенте. Поэтому на первоначальном этапе необходимо максимально снизить как отсрочку платежа, так и лимит. Конечно, это должно быть не в ущерб деятельности компании и учитывать все сопутствующие факторы.
Для примера возьмем формулу расчета, принятую в производственной компании, о которой мы говорили в порядке предоставления отсрочек платежа:
Где:
Qдо – количество дней отсрочки
Кс – коэффициент сезонности, рассчитанный на основании анализа продаж по видам продукции и регионам продаж.
Кд – коэффициент доверия.
Данная формула применялась для средне и крупно оптовых контрагентов.
· Действующие контрагенты
Для контрагентов, имеющих историю работы с компанией, необходимо учитывать фактические отгрузки, своевременность погашения задолженностей и другие факторы, влияющие на определение уровня риска работы с контрагентом.
В качестве примера рассмотрим формулу:
где
Qдо – количество дней отсрочки
Кс – коэффициент сезонности,
Кд – коэффициент доверия
Как уже отмечалось методики расчета могут быть абсолютно разными, главное, чтобы они учитывали степень риска работы с контрагентом.
Что касается предоставления авансов по договорам поставок и подрядным работам основные принципы точно такие же, как и при предоставлении товарного кредита, т.е. необходима классификация контрагентов по уровню риска.
В следующей статье мы обсудим заключение договоров с контрагентами на основе их классификации по уровню риска.