Если вам интересна эта тема и вы хотите знать больше про бизнес психологию, скрытые мотивы лидеров и команд — присоединяйтесь к Telegram-каналу Бессознательное в организации
В своей прошлой статье о психологии организационных изменений я разобрал значимые явные и скрытые роли организационных изменений, также - их скрытую динамику отношений.
Сегодня хочу рассмотреть подавленные и запрещенные эмоции (которые проживаются этими ролями), играющие значительную роль в том, что принято называть "сопротивление изменениям".
Как запрещаются эмоции?
Изменения - это всегда потеря
Даже если изменения «к лучшему», внутри рабочей среды они ощущаются как утрата: привычного порядка, статуса, влияния, компетентности, предсказуемости.
И эти потери вызывают эмоции: обиду, гнев, стыд, вину, зависть.
Но в корпоративной культуре им нет места. Людей учат жить "профессионально" - в рамках целей и задач.
А эмоции запрещены - поэтому их прячут.
Почему и как это происходит?
Эмоции противоречат роли
Организации устроены так, что вознаграждается рациональность, а эмоциональность считается чем-то что должно быть оставлено за дверью перед офисом.
Менеджер «не должен злиться».
Агент изменений «не должен бояться».
Эксперт «не должен сомневаться».
Когда система запрещает эмоции, они вытесняются или проецируются на других.
Эмоции как угроза организации
Вдобавок эмоции могут выглядеть как нечто угрожающее организации и изменениям.
Гнев может выглядеть как бунт.
Обида — как слабость.
Зависть — как токсичность.
Стыд — как непрофессионализм.
В организационных изменениях распределяются бюджеты, влияние и внимание руководства. Эмоции в этом случае выглядят как "нелояльность", а потому подавляются сотрудниками и лидерами ради выживания в новой организации.
Люди выбирают "эмоциональное молчание", чтобы не потерять лицо и свои позиции.
Лояльность как форма самоцензуры
Многие сотрудники искренне хотят поддержать изменения, но им кажется, что выражать эмоции — значит мешать.
Поэтому они выбирают молчание из лояльности.
Это особенно заметно у руководителей среднего звена зажатых между установками «держать команду в узде» и «не показывать слабость наверх».
Система не только поощряет вытеснение эмоций, но и сама их подавляет
Эмоции подавляются потому что сама система создаёт условия, в которых чувствовать становится небезопасно, невыгодно или невозможно.
Для того, чтобы обрести уверенность и в своих силах и снизить тревогу - лидеры изменений, руководители, правила (вся система) направлены на то, чтобы следовать установке: изменения это правильно, испытывать эмоции по поводу изменений - нет.
Почему подавление эмоций вредно?
Ответим на этот вопрос рассматривая три уровня взаимодействий: индивидуальный, групповой и организационный.
Для сотрудников и лидеров
На подавление "запретных" эмоций тратятся значительные силы. Отсюда - хроническое напряжение и усталость.
Усталость приводит к ухудшению когнитивных функций: снижается креативность, ухудшается стратегическое мышление и качество управленческих решений.
Человек начинает действовать автоматически. Он перестаёт быть автором своей роли и становится носителем невыраженной системной боли.
Вдвойне опасно, когда подобное проявляется в лидере - свою тревогу он сбрасывает на команду.
Для команд
Команда с подавленными эмоциями — это группа людей, которые делают вид, что всё нормально, но внутри копится раздражение, растет недоверие и исчезает психологическая безопасность.
Поэтому вместо фокусирования на решении задач, группа будет бороться с тревогой, конкурировать и конфликтовать.
Когда эмоции не выражаются, они начинают жить своей жизнью: растут слухи, усиливаются фантазии, появляются «враги», формируются коалиции, усиливается поляризация мнений.
Это делает команду более тревожной, менее предсказуемой - снижая результативность и эффективность.
Для организаций
Организации с подавленными эмоциями теряют способность к адаптации.
Коммуникация внутри системы искажается: вместо прозрачной коммуникации появляются молчание, намёки, сплетни.
Управленческие решения становятся менее эффективны, поскольку утрачивается связь с реальностью: люди не говорят правду, а говорят «как надо».
Это приводит к тому, что изменения буксуют: силы и энергия уходят не в развитие, а в удержание фасадов.
Подавленные эмоции организационных изменений
Каждая вытесненная эмоция это сигнал о нарушении чего-то важного: границ, статуса, идентичности, справедливости, внимания.
Обида
Функция обиды — защитить чувство достоинства.
Она возникает там, где нарушена справедливость, признание или уважение.
Обида - сигнал о том, что человек вложился, но не получил ожидаемого: внимания, признания, честности и участия.
Это реакция на ситуацию, в которой человек чувствует: «Со мной поступили неправильно», «Меня недооценили», «Меня не услышали», «Меня обошли».
В период изменений эта эмоция возникает особенно часто, потому что:
- перераспределяются роли и ресурсы;
- решения принимаются быстро и без без объяснений;
- старые заслуги и достижения обесцениваются;
- новые правила вводятся без учёта вклада людей;
- часть сотрудников чувствует себя «оставленными за бортом».
Обида — эмоция, которую в организациях считают «детской» или «непрофессиональной». Её нельзя признать, потому что это будто бы ставит под сомнение рациональность и зрелость сотрудника.
Поэтому обида запрещается:
На уровне роли: «Профессионал не должен обижаться»,
На уровне культуры: «Не используем эмоции в споре»,
Когда обиду нельзя выразить, она проявляется косвенно: в снижении инициативы и вовлечённости, обесценивании решений лидеров, усилении жалоб, сплетен и скрытых коалиций.
Когда обида подавляется, она превращается в хроническое недоверие, которое разрушает (практически пожирает) команду изнутри.
Гнев
Гнев — одна из самых неправильно понимаемых эмоций в организациях. Его часто путают с агрессией, воспринимают как угрозу или нарушение субординации.
Но в своей основе это эмоция защиты границ.
Гнев возникает там, где человек сталкивается с нарушением важного для него порядка: его времени, роли, статуса, компетентности, справедливости. Это реакция на вторжение, давление или несправедливость.
Функция гнева — восстановить нарушенные границы. Он говорит: «Так нельзя», «Это слишком», «Меня не услышали», «Меня не уважают».
Поскольку гнев — социально опасная эмоция в корпоративной культуре, то он всегда воспринимается как угроза безопасности, дисциплине и лояльности.
Поэтому гнев запрещён на всех уровнях.
Когда эмоцию нельзя выразить, она ищет обходные пути. Гнев проявляется уже не как открытый протест, а как:
- пассивная агрессия и саботаж;
- резкость в коммуникации под видом «прямоты»;
- цинизм и обесценивание инициатив;
- поиск виноватых и усиление конфликтов.
Подавленный гнев делает систему напряжённой и непредсказуемой. Он превращается в скрытую борьбу за границы ролей, задач, полномочий и ответственность, что, конечно, замедляет любые изменения.
Зависть
Зависть — одна из самых табуированных эмоций в организациях.
Её редко признают, почти никогда не обсуждают, но она глубоко влияет на динамику изменений.
Функция этой эмоции - защищать чувство собственной ценности и идентичности. Она возникает там, где человек сталкивается с угрозой своему статусу, уникальности или значимости.
Это реакция на сравнение:
«У него есть то, что должно быть у меня».
«Её заметили, а меня — нет».
«Ему доверили проект, значит, я хуже».
В отличие от обиды или гнева, зависть направлена не на событие, а на другого человека — на того, кто получает больше внимания, ресурсов, признания или возможностей.
В корпоративной культуре она воспринимается как признак незрелости, слабости или токсичности. Поэтому её запрещают на всех уровнях:
На уровне роли: «Профессионал не должен завидовать».
На уровне культуры коллектива и организации: «Мы — одна команда».
Поскольку зависть нельзя признать, она проявляется косвенно:
- обесценивание успехов других: «ну да, ему просто повезло»;
- скрытая конкуренция;
- поддержка слабых решений - если они вредят «объекту зависти»;
- ирония, сарказм, "подколы" в адрес тех, кто выделяется;
- формирование коалиций против «любимчиков» руководства;
В период изменений перераспределяются роли, бюджеты, влияние, внимание руководства. Система становится более конкурентной, соревнуясь за ресурсы,, а значит становится более завистливой.
Вина
Функция вины — восстановить нарушенные связи и границы. Она возникает, когда человек чувствует, что: подвёл команду или руководителя, не оправдал ожиданий, сделал недостаточно, не смог предотвратить негативный исход.
В период изменений вина усиливается, потому что система становится менее предсказуемой, а критерии «правильности» — размытыми. Человек может чувствовать вину даже тогда, когда объективно не мог повлиять на ситуацию.
Как подавляется чувство вины:
- через гиперкомпенсацию — человек начинает работать больше, чем может выдержать;
- через рационализацию — «я сделал всё, что мог»;
- через дистанцирование — «это не моя зона ответственности»;
- через обвинение других — чтобы не столкнуться с собственным переживанием.
Вина - эмоция, которая в корпоративной культуре воспринимается как слабость или некомпетентность. Признать вину — значит признать ошибку, а ошибки в организациях часто караются.
Вина делает людей управляемыми, но не эффективными.
Стыд
Стыд — одна из самых тяжёлых эмоций. Он связан с идентичностью: «я недостаточно компетентен», «я не справляюсь», «я хуже других».
В период изменений это особенно заметно: новые процессы, новые роли, новые требования — всё это может обнажить уязвимость.
Стыд редко выражается напрямую. Он проявляется в поведении, которое выглядит рациональным, но на самом деле защищает ослабленное "я":
- избегание инициатив, где можно «провалиться»;
- чрезмерная осторожность и медлительность, чтобы не допустить ошибки;
- попытки скрыть ошибки любой ценой и переложить их на других;
- резкость и холодность в отношениях - как защитная броня.
Сила стыда и вины направлена внутрь - на себя. Они снижают способность мыслить, принимать решения, взаимодействовать с другими.
Организация, в которой много вины и стыда, становится медленной, тревожной и негибкой. Люди боятся ошибиться — а значит, боятся действовать.
Подавление позитивных эмоций: любопытство и радость
Мы рассмотрели подавление негативных , но в организациях не менее часто подавляются и позитивные эмоции. Особенно — любопытство и радость.
Это парадокс: именно эти эмоции могли бы стать помочь с адаптацией, обучением и инновациями. Но корпоративная культура, ориентированная на контроль, предсказуемость и рациональность, часто делает их неуместными и нежелательными.
Любопытство — это эмоция исследования. Она появляется, когда человек чувствует возможность понять, попробовать, узнать, улучшить.
В период изменений любопытство могло бы стать естественным механизмом адаптации: «Что здесь нового? Как это работает? Что я могу сделать лучше?» Но именно в такие моменты оно чаще всего и подавляется.
В корпоративной среде любопытство может выглядеть как: «лишние и неуместные вопросы», «сомнение в решениях руководства», «отклонение от плана», «потеря фокуса», «непослушание».
Особенно в условиях изменений, когда руководство стремится удержать контроль, любопытство воспринимается как угроза стабильности.
Подавленное любопытство проявляется в коллективе как отсутствие инициативы, избегание новых инструментов и подходов, преобладание установки «мы всегда делали так раньше» - как доминирующей.
Почему подавляется радость?
В корпоративной культуре радость может восприниматься как: несерьёзность, «излишняя эмоциональность» - следовательно недостаток профессионализма, нарушение дистанции в «неподходящий момент».
Подавленная радость проявляется в коллективе как отсутствие празднования и признания успехов, «победные» формальные коммуникации без человеческого живого отклика. Подобное отношение системы к сотрудникам приводит к снижению вовлеченности и мотивации.
Позитивные эмоции - психологический двигатель изменений.
Любопытство даёт энергию исследовать новое.
Радость даёт энергию продолжать.
Когда они подавлены: исчезает внутренняя мотивация, усиливается тревога, растёт цинизм.
Прекратить запрещать себе чувствовать
Подавленные эмоции - это скрытый пласт жизни организационной среду, вызывающий сопротивление изменениям.
Он возникает как влияние скорости внедрения нового, обесценивания существующего и привычного, системного давления, неопределённости и невозможности безопасно переживать то, что неизбежно возникает внутри любых трансформаций - страхов, тревог, переживаний.
Любые эмоции - это нормальные (т.е. ожидаемые и привычные) реакции живых людей на нестабильность и потерю предсказуемости.
Когда эмоции запрещаются и не находят выхода, то они не исчезают, но меняют форму и продолжают управлять поведением людей, команд и всей организацией.
Они превращаются в усталость, цинизм, скрытую конкуренцию, снижение инициативы, искажение коммуникаций и в итоге - потерю способности организации адаптироваться к изменениям внешней среды.
Превращаются в поведение, которое лидеры привычно называют "сопротивлением", а по сути - являются способами защиты от невыносимой тревоги.
Признание эмоций возвращает людям способность мыслить, взаимодействовать и адаптироваться, а организационной системе даёт шанс пройти через изменения осознанно и менее болезненно.
Если вам интересна эта тема и вы хотите знать больше про бизнес психологию, скрытые мотивы лидеров и команд — присоединяйтесь к Telegram-каналу Бессознательное в организации