Классика управления предприятием диктует необходимость определения миссии, затем разработки стратегических целей и принципов и на их основе разработки тактических решений.
Стратегические цели обычно определяются на длительный период – от года до трех и даже пяти. Для их определения проводятся различные исследования рынка и технологий и предприятия и его взаимодействие с внешней средой. Наиболее распространены такие подходы как 5 сил Портера, SWOT и PEST анализ... Исследования заказывают экспертам, это занимает от трех до шести месяцев, затем подготовленные стратегические планы представляются на утверждение владельцам предприятия. Исходя из утвержденных стратегических целей (выраженных в конкретных показателях выручки и прибыли по конкретным рынкам, отраслям, продуктам, услугам) определяются тактические задачи, которые превращаются в показатели достижения управленцам операционного уровня. На стратегическом уровне определяется контрольная отчетность, которая ежеквартально или ежегодно рассматривается чтобы понять насколько качественно и уверенно предприятие движется к назначенным стратегическим целям. Иногда при этом рассмотрении в стратегию вносятся коррективы.
Это классический подход, который подкреплен большим набором организационных рутин, шаблонов, правил.
Почему классическая стратегия все чаще отрывается от реальности
С чем сталкиваются современные предприятия в своей операционной деятельности? Разрыв цепочек поставок, санкционные ограничения, неработающие цифровые инструменты (из-за ограничений мобильного интернета или кибер-угроз), резкие колебания рыночных цен и условий, изменяющиеся налоговые и регуляторные правила... Изменения эти как правило непредсказуемые ни по моменту возникновения, ни по амплитуде влияния.
Это разрывает действующие организационные рутины. Возникают различные угрозы, требующие изменений стратегии. Но, если менять стратегию слишком часто – тактический (операционный) уровень не успевает адаптироваться под эти изменения. Если менять редко – стратегия перестает быть исполнимой, отрывается от реальности и тактика следования этой стратегии приносит лишь увеличение убытков.
Логика подсказывает нам, что нужны изменения как по стратегическим подходам, так и по органичности связки стратегия-тактика. Изменения эти возможно должны коснуться не только процедур, но и бизнес-модели, оргструктуры, взаимоотношений внутри и вовне организации.
Например, если от стратегии оставить лишь задание направлений для движения, а в тактику внести подходы agile, то как обеспечить устойчивое финансовое положение, его планирование и контроль? Скорее всего придется использовать другие методологические решения, другие управленческие инструменты, для реализации которых требуются другие наборы компетенций, как основных, так и вспомогательных.
Как управлять сложными ситуациями: динамический менеджмент и модель Киневин
Одно из направлений для поиска таких решений лежит в области науки о развитии сложных систем – синергетики. Которая в отличии от классической теории систем и от кибернетики, умеет учитывать условия, когда нет возможности полностью описать и смоделировать поведение системы, построить адекватную систему управления (по закону необходимого разнообразия Эшби).
Чем сложные системы отличаются от простых, классических? Во-первых, они подвержены «эффекту бабочки», когда самое малое изменение может привести к большим непредсказуемым последствиям. Во-вторых они обладают нетривиальной эмерджентностью, когда эмержентные свойства возникают не там и не тогда (или не только там и тогда), когда мы ожидаем и дают неожиданный результат (аттрактор). В-третьих, они обладают эффектом самоорганизации. Этот эффект нам демонстрирует например летящий косяк птиц или пчелы в улье... И немаловажно отметить, что управленец не является сторонним наблюдателем, а является частью ситуации как сложной системы.
Исходя из свойств сложных систем, можно предположить какие компетенции нужно развивать современным управленцам. Во-первых, необходимо уметь чувствовать ситуации, предугадывать их развитие. Во-вторых, необходимо уметь разбираться в действительности, определять зоны твердого развития, зоны частично познаваемые, зоны скрытые в хаосе, анализировать доступные возможности и варианты. В-третьих нужно уметь разрабатывать и применять организационные решения, адекватные ситуации и путям ее развития. То есть, управленец, даже среднего звена, а особенно высшего, все больше становится похожим на волшебника и провидца, чем на классического операционного руководителя.
Можно или этому научится и есть ли адекватные инструменты для работы в таких условиях? Ответ утвердительный! Управлению сложными ситуациями можно научиться и уверенно принимать верные ответственные решения даже в условиях сильной неопределенности.
Помогает в этом концепция динамического менеджмента и метод управления сложными ситуациями, основанный на рамочной модели Киневин. Комплексное применение этих подходов просто творит чудеса и делает управленца уверенным лидером и немного волшебником!
Узнать больше и познакомится с инструментарием можно на странице: https://kiinp.ru/ous