Я поднимал эту тему два года назад. Тогда её не замечали.
Теперь федеральные СМИ пишут: за год в России сменился каждый пятый генеральный директор. Прежние CEO «привыкли к стратегической суете» и провалили работу в кризис. Особенно недовольны теми, кому нет пятидесяти.
Хорошая новость для кадровых агентств. Для промышленности — никакой.
Потому что проблема не в конкретных людях. Проблема в том, из кого выбирают замену.
Что такое «стратегическая суета» — и откуда она берётся
Термин точный, но диагноз поставлен не туда.
Стратегическая суета — это не личный дефект CEO. Это системный продукт среды, в которой эти люди выросли профессионально. Среды, где умение правильно отчитаться ценится выше умения правильно принять решение. Где лояльность акционеру важнее компетентности перед производством. Где горизонт планирования определяется бюджетным циклом, а не производственным.
В этой среде выживает определённый тип руководителя. Не тот, кто понимает, как работает завод. А тот, кто понимает, как работает система согласований.
Юрист. Экономист. Финансист. Иногда — историк или филолог из правильного университета и правильной семьи.
Их увольняют. На их место приходят такие же — но из другого правильного университета и другой правильной семьи.
Круг замкнулся. Проблема осталась.
Шлак в системе CEO: как он образуется
В машиностроении есть понятие шлаковых включений в металле. Визуально деталь выглядит нормально. Проходит входной контроль. Ставится в узел. Работает — до первой серьёзной нагрузки. Потом разрушается в точке включения.
Шлак в детали появляется не случайно. Он появляется из-за нарушения технологии на этапе производства — недостаточной температуры, неправильного раскисления, загрязнения расплава.
Шлак в системе CEO образуется точно так же. Не случайно — технологически. Система отбора, воспроизводящая определённый тип руководителя, работает стабильно и предсказуемо.
Кризис — это нагрузочное испытание. Он не создаёт дефект. Он его выявляет.
Уволить выявленный дефект и поставить новый — не значит изменить технологию производства. Это значит заменить одно шлаковое включение другим.
Что реально не работает
Промышленность СНГ — особенно машиностроение — прошла через тридцать лет управления людьми, для которых завод был финансовым активом, а не производственной системой.
Результат виден в цифрах. Производительность труда в машиностроении — в три раза ниже, чем в сопоставимых западных производствах. Износ основных фондов на большинстве предприятий превышает 50 процентов. Доля собственных НИОКР в выручке — единицы процентов там, где у конкурентов двузначные числа.
Это не результат санкций. Санкции только сделали невидимое видимым.
Это результат тридцати лет управления заводами людьми, которые не понимают физики производства. Которые умеют читать финансовую отчётность, но не умеют читать сигналы деградирующего оборудования. Которые знают, как провести сделку M&A, но не знают, почему брак на третьем переделе вырос на два процента.
Почему замена не поможет
Собственники и элиты, которые принимают решения об увольнениях, смотрят на симптом — провал в кризис. И ищут замену по тем же критериям, по которым нанимали предыдущего: правильное образование, правильные связи, правильный бэкграунд в правильных структурах.
Потому что другие критерии они не умеют применять. Потому что сами сформированы той же системой.
Технический директор, который вырос из цеха и понимает производство изнутри — для такого собственника непонятен и некомфортен. Он говорит на другом языке. Он задаёт неудобные вопросы. Он не умеет красиво презентовать стратегию на совете директоров.
Зато он знает, где именно теряется маржинальность. Знает, какое решение сломается через полгода. Знает, где в производственном процессе заложена системная ошибка, которую все вокруг давно привыкли считать нормой.
Такого человека в кресло CEO не посадят. Он неудобен.
Посадят нового юриста из правильной семьи.
Где выход
Я не питаю иллюзий насчёт быстрых системных изменений.
Но на уровне конкретного предприятия выход существует. И он один: собственник, который лично понимает производство — или который нашёл человека, которому доверяет и который понимает.
Не управленца с дипломом MBA и опытом в консалтинге. Инженера с опытом принятия решений в условиях, когда цена ошибки измеряется не кварталом отчётности, а остановкой линии.
Таких людей мало. Они, как правило, не умеют продавать себя в терминах стратегических сессий и KPI-каскадирования.
Но именно они — единственный реальный ответ на проблему, которую федеральные СМИ только начинают формулировать.
Массовая ротация CEO — это нагрузочное испытание системы отбора. Если система отбора не изменилась — результат будет тот же.
Шлак не исчезает от того, что деталь заменили. Он исчезает, когда меняют технологию плавки.
Если вы узнали свою компанию — что сейчас критично для вашей системы управления:
А) слепота стратегии — уход людей не меняет саму парадигму решений;
Б) отсутствие обратной связи — никто не даёт руководству честного «диагностического сигнала»;
В) узкое место на топе — система собирает людей, которые не могут видеть системные риски.
Как предугадать будущее поведение партнера еще до подписания договора?
Мой метод прост: я выстраиваю классификацию людей в зависимости от их темперамента и принципов. В реверс-инжиниринге мы разбираем детали до атомов, чтобы понять, как они работают. В общении я делаю то же самое.
Основная проблема нетворкинга в том, что не каждый готов к настоящему партнерству. Моя цель — не убедить вас, что вы нужны мне. Моя цель — показать, что я нужен вам.
Когда вы обладаете уникальной компетенцией и твердым характером, люди сами стремятся попасть в ваш круг общения. Я расширяю свою сеть контактов осознанно, выбирая тех, кто способен усилить общие возможности.
Готовы ли вы стать частью сети, где ценятся сильные принципы и реальные результаты?
Samuta Engineering & Technology | pavelsamuta.com | 2007-2026
Инженерия / Продукт
- Нужен, когда идея есть, а системная конфигурация продукта — нет — веду от концепта до серийного производства.
- Нужен, когда требуется полный цикл: от распознавания корневой зависимости до реализации — беру инженерную ответственность за результат.
- Нужен, когда изделие нужно упростить, удешевить и усилить одновременно — нахожу баланс между функциональностью и себестоимостью.
- Нужен, когда техническая команда буксует без системного лидера — становлюсь тем, кто видит целое и управляет переходными режимами.
- Нужен, когда чертежи нужно превратить в серийный продукт — обеспечиваю воспроизводимость решений.
- Нужен, когда проект тонет в деталях — выявляю архитектурные ограничения и пересобираю систему.
Благодарю за донаты, репосты, комментарии они помогают развиваться каналу и открывать вам объективную реальность.