Еще раз о драматичной ситуации, которая прямо сейчас разворачивается в отделах продаж многих компаний: продажи первого квартала – ниже плана.
В этом году российский бизнес столкнулся с целым комплексом вызовов – снижение спроса, рост издержек, затрудненный доступ к кредиту, рост налогов, сложный рынок труда. Все участники рынка, включая ваших контрагентов, в большей или меньшей степени, испытывают эти проблемы. Что не может не оказывать негативное влияние на продажи – что бы вы не продавали.
При планировании продаж 2026 года трудно было в полной мере учесть негативное влияние всех факторов. Покупательское поведение адаптируется к новой реальности и меняется - не всегда предсказуемым образом.
Поэтому - что случилось, то уже случилось.
Важно – что делать дальше.
Естественно, существенную роль в отставании сыграли внешние факторы – стагнирующий рынок, снижение спроса, рост налогов и так далее. Степень влияния большинства компаний на эти факторы – нулевая. Поэтому продуктивней будет не обижаться на снег в январе и солнце в июле, а поискать те факторы, которые вы в состоянии изменить.
Макроэкономика макроэкономикой, но если от вас ушел клиент, то к кому-то он пришёл. Значит этот «кто-то» смог удовлетворить вашего клиента продуктом, ценой, процессом продажи и условиями. В сложные времена предпочтения и поведение покупателей меняются – поэтому нужно менять свой маркетинг микс и цикл продаж в соответствии с требованиями момента.
Итак – основные направления выправления ситуации. Ни одно из них не даст «кратного роста», который так любят обещать шарлатаны, но позволит избежать ошибок, стабилизировать продажи и вернуться к росту.
Анализ расхождений:
Задача – найти факторы снижения продаж. Не ограничивайтесь сравнением факта с планом, сравнение факта с показателями того же периода прошлого года также может дать продуктивные инсайты и проверить реалистичность плана. Итак, основные подозреваемые:
- Ассортимент: изучите динамику по ассортименту. Возможно, снижение связано с конкретными товарными группами или услугами.
- Каналы продаж: проверьте динамику продаж по каналам. Возможно, снижение связано с одним конкретным каналом.
- Клиентская база: динамика и емкость оттока клиентов, динамика появления новых клиентов, количество и емкость новых и повторных покупок, изменения в поведении сегментов клиентов.
- Потери в процессе продажи: анализируйте ключевые метрики: объём продаж, средний чек, количество клиентов, количество сделок, конверсия на этапах продажи.
Скорее всего, вместо одного, простого и понятного фактора снижения продаж, вы столкнетесь с комбинацией факторов. Важно выявить товарные группы / каналы продаж / сегменты клиентов / этапы продаж с максимальным проседанием. Например – «падение продаж дорогого продукта мелким клиентам в дистрибьюторском канале». Или – «снижение среднего чека крупных клиентов в корпоративном канале за счет перехода на более дешевый ассортимент». Возможно таких комплексных факторов будет несколько – ограничьтесь тремя, самыми крупными с точки зрения потерь.
Выявили факторы – решайте, как исправить: изменить ассортимент, изменить канал, изменить процесс работы с этим сегментом клиентов.
Продукт и цена:
Продукт должен соответствовать ожиданиям клиента – это аксиома. Казалось бы - просто. Как правило, работа над этим соответствием по умолчанию сводится к повышению качества продукта, наращиванию дополнительного функционала и дополнительных потребительских характеристик сверх базовых, необходимых для успешного выполнения основных функций. Естественно, дополнительные характеристики и функции – это дополнительные издержки, а значит – более высокая цена. На растущем рынке с избытком спроса и ликвидности это работает – премиальные продукты с расширенным функционалом находят своего клиента.
Но ожидания клиентов меняются в зависимости от бизнес-климата. Поэтому, пока рынок не стагнирует и не сокращается, обычно забывают о том, что закон соответствия ожиданиям работает и в другую сторону: когда наступают сложные времена и клиенту нужен базовый уровень качества и базовый функционал, соответствующий его похудевшему бюджету – надо дать клиенту именно то, что клиенту нужно: продукт с удовлетворительным (не низким, а именно удовлетворительным) качеством и базовым (необходимым) функционалом.
На растущем рынке компании инвестируют в премиальные решения ради конкурентных преимуществ. На стагнирующем — приоритет смещается к базовым продуктам: они закрывают ключевые задачи с минимальными издержками, что критично при сокращении бюджетов. Ключевое — точно понимать ожидания клиента и предлагать продукт, который соответствует им без переплат за невостребованные функции.
Иными словами, если клиенту сейчас нужен кондиционер – то он должен охлаждать воздух и по возможности экономить электричество. Доплачивать за остальные 25 дополнительных функций, включая турборежим, плазмоочистку, выход в интернет и создание атмосферы сада цветущей сакуры – клиент не будет. Если клиенту нужен кирпич – то качество кирпича должно соответствовать спецификации – не меньше, но и не больше. Доплачивать за то, что ваш кирпич далеко превосходит требования по прочности, плотности, морозостойкости, огнеупорности, теплопроводности – клиент не будет. Ему нужно дом построить, а не спускаемый модуль космического аппарата облицевать.
Естественно, цена должна соответствовать качеству и функционалу.
Ассортиментная политика и тактические приоритеты Продаж должны строится в соответствии с этой реальностью – надо тратить время и силы продажников на продажу товаров/услуг, которые рынок готов купить. Прикладывать те же время и силы к продаже продуктов с избыточным качеством и/или функционалом с соответствующей наценкой – значит терять время, силы и клиентов.
Каналы продаж и клиентская база:
Каждый канал продаж решает задачу наиболее эффективного доступа (по затратам и выручке) к своему сегменту клиентов. В зависимости от приоритета сегментов клиентов, выручки и маржи каналов, выстраивается приоритетность каналов с соответствующей ценовой архитектурой, которая обеспечивает входные цены для каждого сегмента клиентов.
Если нет разделения каналов по сегментам клиентов или не выстроена приоритетность каналов с соответствующей ценовой архитектурой – начинается каннибализация между каналами. Например, крупный клиент с высоким потенциалом, с которым вы хотели бы работать напрямую, продавая максимальный ассортимент продукции, может уйти к дистрибьютору или оптовику с минимальным ассортиментом, потому что цены на минимальный базовый ассортимент у него ниже.
Но если у вас была прекрасно отлажена система продаж, с выстроенной приоритетностью каналов и ценовой архитектурой = это не гарантия того, что она будет продолжать эффективно работать. Емкость клиентских сегментов и покупательское поведение клиентов в текущих условиях могут радикально измениться. Соответственно изменятся ёмкость и эффективность каналов.
Например, крупные клиенты, ранее предпочитавшие покупать ваши продукты в составе комплексных решений у специализированных дистрибьюторов, могут, в поисках лучшей цены, начать выходить напрямую. Небольшие клиенты, ранее покупавшие у универсальных дистрибьюторов, могут переключиться на закупки у оптовиков. В результате система, построенная на покупательском поведении «из прошлой жизни», которое уже изменилось, начнет давать сбой, вызывая хаос на рынке.
Изменения в покупательском поведении могут потребовать пересмотра:
- приоритета клиентских сегментов
- приоритета каналов продаж
- ценовой архитектуры каналов
Чем быстрее вы разберётесь в изменениях в поведении клиентов и адаптируете свою систему продаж к этим изменениям – тем меньше вы потеряете выручки и клиентов.
Процесс:
Традиционно, Продажи – наиболее агрессивное подразделение компании, нацеленное прежде всего на поиск и конверсию новых клиентов. При этом, как правило, на второй план отходит работа с существующими клиентами и предотвращение оттока клиентов.
В новой реальности, ценность существующих клиентов превышает ценность перспективных клиентов. При падении спроса, выход на рынок новых игроков маловероятен, а перетягивать действующих клиентов у конкурентов - значит терять маржу. Поэтому важнее не потерять, чем приобрести. Сохранение клиентской базы и маржи – приоритет номер один, поиск и конверсия новых клиентов – приоритет номер два или даже ниже.
Эта смена приоритетов должна быть отражена в KPI отдела продаж (количество и объем повторных покупок действующими клиентами, коэффициент удержания, маржинальность сделок, NPS клиентов). Каждый менеджер должен знать сколько он получит, если не потеряет ни одного клиента до конца года и сколько потеряет при потере одного или нескольких клиентов.
Удовлетворенность клиентов зависит не только от Продаж, необходимо обратить внимание на другие подразделения и службы, взаимодействующие с клиентами – финансы, логистику, клиентский сервис. Прежде всего, необходимо пересмотреть процессы и регламенты работы на предмет клиентоориентированности, четкого распределения ролей и ответственности, а также коммуникации с продажами. Одновременно – пересмотр KPI с акцентом на скорость отклика и эффективность решения проблем клиентов.
Фактически эти меры – нулевой цикл подготовки перехода к Revenue Operations, организации работы с клиентом, при которой все взаимодействующие с клиентом подразделения действуют согласованно и скоординированно для достижения максимальной выручки. Полный переход к RevOps – дело не быстрое и не всем доступное. Насколько далеко вы решите продвинуться на этом пути – зависит от многих факторов. Но устранение сбоев в коммуникации между подразделениями при взаимодействии с клиентами – стоит недорого, делается быстро, приносит ощутимый эффект в горизонте недель после внедрения.
Продажи ниже плана — это не приговор, а сигнал к действию. Разберитесь в причинах, перестройте стратегию под новые реалии и сделайте ставку на лояльность клиентов. Рынок меняется — меняйтесь вместе с ним, и вы не просто сохраните выручку, но и укрепите позиции. Помните: кризис отсеивает слабых, а сильных делает ещё сильнее.
#бизнес #продажи #маркетинг #ассортимент #антикризис #revops #клиенты #клиентскийсервис