Как Квадрант культуры производительности (Performance Culture Quadrant) выводит компании на пиковую производительность (Peak Performance)
Телеграм канал HR-аналитики | НАШ КАНАЛ В VK | Мы в MAX
Автор: Хизер Уокер, старший дата-журналист Culture Amp
Перевод статьи How the Performance Culture Quadrant gets companies to Peak Performance
В этом блоге:
- Оказывается, высокая производительность была не там, где мы думали
- Мы нашли идентифицируемое, измеримое состояние Пиковой производительности. И оно существует на коллективном уровне.
- Пиковая производительность достижима, независимо от того, откуда вы стартуете
- Квадрант культуры производительности вступил в игру
- Почему мы меняем подход к производительности
Производительность была навязчивой идеей организаций на протяжении десятилетия. Лидеры находятся под давлением необходимости расти быстрее, работать эффективнее, повышать маржу и захватывать любые преимущества, которые может открыть ИИ. В то же время сотрудники повсюду чувствуют давление, чтобы делать больше, и многие из них struggling (с трудом справляются).
В Culture Amp мы каждый день слышим от HR-лидеров о неуловимости производительности, что побудило нас пойти в лабораторию, чтобы ответить на простой вопрос: Что делают иначе организации, которые достигают здоровой, долгосрочной высокой производительности?
Оказывается, высокая производительность была не там, где мы думали
Мы предположили, что ключ к высокой производительности находится в отдельных людях, поэтому мы начали наш анализ с этого. Однако мы обнаружили, что индивидуальная высокая производительность не была устойчивой в течение нескольких циклов оценки. Фактически, только 2% сотрудников по всему миру получили две высокие оценки производительности подряд.
Это понимание, в сочетании с другими, которые мы опубликовали о компаниях из списка Inc. 5000, лидерстве, связи на работе и меняющихся тенденциях в опыте сотрудников, привело нас к двум выводам:
- Устойчивая высокая производительность — это коллективное свойство, а не индивидуальная черта.
- Культура управляет производительностью.
Как только мы приняли, что нам нужно сместить единицу анализа с индивидуума на коллектив, мы увидели, что наша прошлая дорожная карта идей указывала в одном направлении.
Как мы к этому пришли
Анализируя миллиарды точек данных и десятилетия исследований, идеи продолжали накапливаться в одном направлении. Вовлеченность падала год за годом, побуждая лидеров задаваться вопросом, стоит ли измерение только её одной дальнейших вложений.
Затем в данных проявился мультипликатор производительности: лидерство. Сильные лидеры и менеджеры повышали вовлеченность, удержание и долю высокоэффективных сотрудников в своих командах.
И хотя высокоэффективные сотрудники являются идеалом, индивидуальные геройские усилия создавали лишь краткосрочные пики. Устойчивая высокая производительность проистекала из условий, окружающих людей. Именно тогда стал понятен двойной императив: вовлеченность и производительность растут вместе. Компании, которые сделали ставку на кодифицированные рычаги, показали больший рост доходов.
Собрав воедино все наши исследования в области науки о людях (более 1,5 миллиарда ответов сотрудников) и изучив академическую литературу за последние 50 лет, мы наконец точно определили то, за чем охотились HR-лидеры.
Мы нашли идентифицируемое, измеримое состояние Пиковой производительности. И оно существует на коллективном уровне.
Пиковая производительность — это всё, что заключено в вашей культуре. Она охватывает нормы, системы и повседневные модели поведения, которые либо ускоряют успех, либо тихо препятствуют ему.
4 типа культур, лежащих в основе производительности
В организациях, которые мы идентифицировали как культуры Пиковой производительности, люди заряжены энергией от своей работы. Они считают, что их компания предлагает лучшее в своем классе, и верят, что она добьется успеха. Эта вера имеет большее значение, чем мы когда-либо предполагали. Даже Тед Лассо показал нам всем, насколько успех зависел от того, кто готов «верить», мы должны были увидеть это сами в данных. Мы же ученые — чего вы хотите!
Когда сотрудники верят, что компания может победить, их собственная производительность повышается. Они с большей вероятностью будут моделировать ценности и выдвигать идеи, и, вероятно, стремятся к состоянию непрерывного совершенствования, когда они возвышают других на своем пути вверх.
На коллективном уровне энергия и уверенность в компании усиливают друг друга. Это понимание стало основой Квадранта культуры производительности.
Да, это матрица 2x2. Оставайтесь с нами. То, что отличает её, находится за ней. Мы объединили два результата, которые исторически были разделены на рынке: вовлеченность и производительность.
Когда люди привносят интенсивную энергию в свою работу (вовлеченность) и искренне верят, что их организация победит (уверенность в производительности), они работают с общей убежденностью, которая делает успех каждого неизбежным.
В сочетании, вовлеченность и вера в то, что компания добьется успеха, выявили четыре различных типа культуры.
Четыре различных типа культуры в Квадранте культуры производительности
Пиковая производительность (Peak Performance) находится в верхнем правом углу, где встречаются высокая вовлеченность и высокая уверенность в производительности. Сотрудники и команды в состоянии Пика рады появляться на работе. Они верят в стратегию и видят себя в победе. В нашем прокси-анализе среди 1800 организаций 44% компаний оказались здесь.
Это, конечно, означало, что остальные 56% оказались в трех оставшихся квадрантах и соответствующих типах культуры. Другие оказались в:
- Культура «Вовлеченный скептицизм» (Engaged Skepticism) находится в верхнем левом углу: Высокая вовлеченность. Низкая уверенность в производительности. Эти команды глубоко заботятся о своей работе. Энергия есть, но вера в лидерство или направление, в котором движется компания, отсутствует. Сотрудники сомневаются, есть ли у организации правильный подход, чтобы победить.
- Тип «Перенапряженная» (Strained) культура находится в нижнем правом углу: Низкая вовлеченность. Высокая уверенность в производительности. Сотрудники верят, что компания добьется успеха, и они изо всех сил стараются этого достичь, но их энергия угасает. Это самый близкий культурный прокси к выгоранию. Они видят свет в конце тоннеля, но не уверены, как долго смогут выдерживать такой темп.
- Тип «Разобщенная» (Disconnected) культура находится в нижнем левом углу: Низкая вовлеченность. Низкая уверенность в производительности. Энергия сотрудников истощена, и вера в то, что они увидят успех компании, слаба. Людям и командам в этом типе культуры, вероятно, неясно, как их работа влияет на общий результат.
Эти культурные состояния не являются ни фиксированными, ни постоянными ярлыками. Это сигналы того, где находится ваша культура сейчас и куда вы могли бы двигаться в будущем.
Пиковая производительность достижима, независимо от того, откуда вы стартуете
Мы также изучили, насколько стабильны эти культурные состояния. Среди компаний, которые начинали в состоянии Пика, 76% оставались там год спустя. Для большинства компаний это прочное и устойчивое состояние.
Когда мы обнаружили эти идеи, мы были крайне воодушевлены, потому что они противоречат предположению, что как только вы достигли вершины, единственное направление движения — вниз.
Еще более обнадеживает то, что примерно четверть компаний в не-Пиковых состояниях перешли в Пик в течение года.
Движение возможно из любой стартовой точки. Попробуйте на диаграмме выше, переключая состояния «из». Это было то открытие, которое мы искали.
Измеримые преимущества Пиковой производительности
Чтобы проверить, является ли Пик чем-то большим, чем просто убедительная идея, мы проверили его на соответствие внешним бизнес-результатам. Результаты было трудно игнорировать.
В компаниях, находящихся в Пике, было на 21% больше высокоэффективных сотрудников в их рабочей силе по сравнению с другими. Они также сообщили о коэффициенте удержания в 88%, что является самым высоким среди всех культурных состояний.
В публичных компаниях организации в состоянии Пика показали медианный рост цены акций до 21% за один год по сравнению с медианным снижением на -4% среди компаний в других культурных состояниях. За два года разрыв достиг 47 процентных пунктов. Эти цифры являются ориентировочными и не скорректированы с учетом рыночных условий, однако тенденция неизменна: культуры Пика превосходят другие.
Из-за этих результатов мы поняли, что не можем просто остановиться на модели. Мы захотели встроить её в операционную систему, которая позволит всем компаниям достичь Пиковой производительности.
Квадрант культуры производительности вступил в игру
Диагностика культуры производительности (Performance Culture Diagnostic) основана на наших 15-летних исследованиях в области науки о людях и 1,5 миллиардах ответов на опросы сотрудников. Она измеряет два итоговых индекса (вовлеченность в работу и уверенность в производительности), а также шесть научно обоснованных аспектов, на которые лидеры могут влиять. Эти аспекты служат ощутимыми рычагами, которые лидеры могут использовать для поддержания Пиковой производительности.
В платформе Culture Amp лидеры могут диагностировать свою культуру, контекстуализировать свои результаты на Квадранте культуры производительности (PCQ) и увидеть, где трение является системным, а где локализованным. Например, отдел может находиться в состоянии «Вовлеченного скептицизма», в то время как более широкая организация находится в Пике. Центр затрат может быть в «Перенапряженном» состоянии, в то время как другой процветает.
И прямо рядом с вашими результатами находится наш AI Coach.
AI Coach обучен на наших исследованиях в области науки о людях и базе знаний, что позволяет ему переводить мощные идеи, полученные с помощью PCQ, в руководствуемые и практические изменения. AI Coach интерпретирует культурное состояние, выявляет наиболее важные драйверы и помогает лидерам определить одно или два действия, которые окажут наибольшее влияние. Затем лидеры могут встроить эти действия в повседневные ритмы, используя цели, встречи 1-на-1, обратную связь и рабочие процессы, связанные с производительностью.
Культура меняется, когда меняется поведение, а поведение меняется, когда системы его подкрепляют. После активации изменений команды могут снова провести пульс-опрос и наблюдать, как точки перемещаются на PCQ.
Почему мы меняем подход к производительности
Слишком долго рынок был сосредоточен на повышении индивидуальной отдачи. Если мы просто сможем заставить сотрудников отдавать немного больше, имея немного меньше, производительность последует за этим. Но данные рассказывают другую историю: индивидуальная производительность циклична, в то время как коллективная производительность, когда она укоренена в идеальных культурных условиях, долговечна.
PCQ делает культуру понятной и управляемой. Он дает лидерам координаты вместо догадок. Он показывает, заключается ли проблема в энергии, вере или в том и другом. Он доказывает, что:
- Пиковая производительность достижима.
- Большинство компаний, достигающих Пика, остаются там.
- Даже «Разобщенные» культуры могут достичь Пика в течение года.
Если вы гнались за высокой производительностью без четкой карты, это как иметь GPS-навигацию. Определите, где вы находитесь. Увидите, что наиболее важно в вашем контексте. Выберите ваше следующее правильное действие.
Пиковая производительность не предназначена для редких избранных. Это культурное состояние, которое достижимо для вашей компании.