14.04.2026
Механическое урезание расходов сегодня может навредить бизнесу. Чтобы восстановить прибыльность, компаниям нужно не сокращать, а структурно перестраивать бизнес под новые реалии. Как это сделать, знает Алексей Комков («Адизес Бизнес Консалтинг»)
Первый шаг — усилить контроль над денежными потоками. Компании переходят на короткий горизонт планирования, вводят жесткий платежный календарь и централизуют принятие решений по расходам. Параллельно ускоряют поступление денег от клиентов и пересматривают условия расчетов с поставщиками. В результате появляется ясное понимание реального финансового состояния и, что не менее важно, запас времени для более глубоких изменений.
На практике это часто означает переход к ручному управлению платежами: вводятся ограничения на новые расходы, замораживаются неприоритетные инвестиции, а платежный календарь становится основным инструментом управления.
Характерный пример из ретейла: в периоды оптимизации компании добиваются опережающего роста прибыли за счет жесткого контроля издержек и работы с оборотным капиталом. Так, у одной крупной федеральной сети магазинов рост чистой прибыли существенно опережал рост выручки на фоне улучшения оборачиваемости и более эффективного управления запасами.
Стратегия: выбор, а не рост
Следующий уровень — пересборка стратегии под новую экономику и реалистичный среднесрочный прогноз. Компании уточняют целевые сегменты и их потребности, пересматривают продуктовое предложение, заново оценивают емкость рынка и достижимые объемы продаж. На этой основе корректируются приоритеты: какие продукты и направления защищать и развивать, от каких — отказываться или сокращать. Фактически стратегия в кризис отвечает на один вопрос: где компания будет зарабатывать в новых условиях.
На практике это означает достаточно жесткие решения. Компании отказываются от убыточных или низкомаржинальных направлений, сокращают продуктовые линейки, концентрируются на сегментах, где сохраняются спрос и положительная маржинальность.
Сокращение продуктовой линейки может давать существенный эффект. Например, в российском ретейле внедрение систем управления ассортиментом и оптимизация матрицы позволяют снижать операционные потери на 15–20% и повышать рентабельность. В ряде случаев компании целенаправленно сокращают «длинный хвост» низкооборачиваемых SKU, концентрируясь на ключевых позициях, которые формируют основной оборот и прибыль.
Также часто происходит пересборка каналов продаж: например, усиление прямых продаж или переход к более маржинальным клиентским сегментам. Поэтому стратегия в кризис — это про выбор: где зарабатывать, а от чего отказаться.
Структура и процессы: где возникает экономия
После стратегии перестраиваем организацию под новые источники прибыли. Выделяются бизнес-подразделения, отвечающие за результат: выручку и маржинальность. Сервисные функции переводятся на модель «внутренний заказчик» — «исполнитель». В кризис особенно востребована сервисная модель, которая позволяет сделать затраты прозрачными и сопоставлять их с ценностью, а также дисциплинировать внутренние функции. Устраняются размытые зоны ответственности и дублирующие роли, сокращаются избыточные уровни управления, а полномочия опускаются на уровень, где принимаются операционные решения.
Глубина изменений зависит от масштаба проблем. В одних компаниях достаточно перераспределить ресурсы и усилить ключевые направления. В других приходится радикально пересматривать бизнес-модель: отказываться от части продуктов, менять каналы продаж или выходить из отдельных сегментов. Посмотрите, какие тектонические сдвиги происходят в ретейле. Компаниям зачастую необходимо почти полностью измениться, чтобы выжить и развиваться.
После изменения структуры компании пересобирают и ключевые процессы, фиксируя процессы создания ценности, убирая лишние шаги и определяя ответственность участников. Процессы проектируются под новую архитектуру ответственности: сокращается количество шагов и согласований, стандартизируются типовые операции. Полномочия по принятию решений переносятся как можно ближе к месту возникновения задачи — это ускоряет принятие решений. Особое внимание уделяется горизонтальному взаимодействию между подразделениями.
Именно на этом этапе появляется обоснованная программа сокращений: не как самоцель, а как следствие пересборки системы. Показательный пример — сокращения в международных технологических компаниях на фоне инвестиций в ИИ: изменения стратегии привели к отказу от неприоритетных направлений. Аналогичная логика применялась и в российских промышленных компаниях, где сокращался управленческий персонал и замораживались новые инвестиции при сохранении вложений в эффективность.
Показатели и система вознаграждения
Следующий шаг — обновление системы показателей. Новая стратегия и структура должны быть переведены в управляемые метрики, иначе изменения остаются на бумаге. Компании пересматривают KPI, привязывая их к экономике бизнеса: выручке, маржинальности, оборачиваемости и затратам на единицу результата.
При этом важно не увеличивать количество показателей, а сфокусироваться на ключевых: тех, которые действительно отражают эффективность и позволяют управлять результатом. Выстраивается прямая связь между показателями, зонами ответственности и системой мотивации: за каждым результатом закреплен конкретный владелец.
Наконец, изменения в системе вознаграждения — заключительный шаг необходимых адаптационных шагов.
В 2026 году акцент в KPI окончательно сместился с роста капитализации и объема выручки на показатели внутренней эффективности. В фокусе оказываются такие метрики, как рентабельность по EBITDA, свободный денежный поток и рентабельность задействованного капитала (ROCE), которые заставляют управленческую команду учитывать стоимость ресурсов и качество принимаемых решений.
В результате система вознаграждения смещает фокус менеджмента с роста и поощряет достижение ключевой задачи кризисного периода, повышение эффективности и устойчивости компании.
Закупки и оборотный капитал: быстрый финансовый эффект
Наиболее быстрый эффект компании получают в управлении закупками и оборотным капиталом.
Во многих компаниях закупки формируют значительную часть себестоимости, но при этом не всегда ведется оптимизация затрат на закупки. В кризис такой подход перестает работать. Компании централизуют закупки, пересматривают условия контрактов, консолидируют объемы и усиливают конкуренцию между поставщиками. Нередко пересматриваются и сами требования к закупаемым товарам и услугам.
Практический эффект проявляется быстро: снижение закупочных цен напрямую улучшает маржинальность и позволяет улучшить финансовый результат.
Параллельно компании активно работают с оборотным капиталом. В условиях высокой ключевой ставки стоимость заемного финансирования остается значительной, поэтому снижение долговой нагрузки становится одной из приоритетных задач.
Автор Алексей Комков, консультант «Адизес Бизнес Консалтинг» (экс Институт Адизеса в России)