14.04.2026
Раньше выплата «золотого парашюта» была привычным пунктом в договоре с топ-менеджером — суммы исчислялись десятками и сотнями миллионов рублей. Сегодня «золотые парашюты» практически исчезли. Анна Сус, партнер The Edgers, — о том, что пришло им на смену
В периоды кризиса уровень ротации управленцев в среднем увеличивается на 20–30% относительно базового уровня. По нашей оценке, 2025–2026 годы не стали исключением.
Динамика обусловлена не только текущим кризисом, но и процессами предыдущего периода. В 2023–2024 годах компании на фоне импортозамещения и трансформации рынков активно искали новые точки роста: запускали бизнес-направления, инвестировали в разработки и усиливали команды. Это сформировало повышенный спрос на топ-менеджеров, прежде всего в фармацевтике, финансовых услугах, промышленности, цифровых сервисах и ряде потребительских сегментов.
По мере ухудшения экономической ситуации компании начали замораживать проекты, не относящиеся к критически важным для бизнеса, — выпуск новых продуктов, исследования и разработки, эксперименты. Это привело к увеличению ротации управленцев уже во второй половине 2025 года, тенденция сохраняется и в первом квартале 2026 года.
Ушли на запад: куда делись «золотые парашюты»
Параллельно развивался другой тренд — на отказ от «золотых парашютов», проще говоря дополнительных компенсационных выплат.
В периоды высокой конкуренции за управленцев такие выплаты могли составлять от 0,5 до двух годовых доходов, при этом наиболее распространенным ориентиром был один годовой доход. Таким образом, речь шла о десятках и сотнях миллионов рублей, а в отдельных случаях — и о десятках миллионов долларов. Компании нередко раскрывали условия выплат публично (порой это приводило к громким скандалам).
Исторически практику активно использовали международные компании — прежде всего крупные публичные корпорации и транснациональные холдинги в финансовом секторе, FMCG и технологических индустриях. Именно они задавали стандарты компенсационных пакетов для топ-менеджеров.
Российские компании вынуждены были соблюдать стандарты, чтобы иметь возможность конкурировать за сильных управленцев. Кроме того, «золотые парашюты» использовали рискованные проекты, которые хотели заполучить управленцев из стабильного бизнеса. В их случае «золотой парашют» выступал страховкой: если компания изменит стратегию или не получит инвестиции, управленец не останется без дохода.
После 2022 года международные компании перестали играть ключевую роль на российском рынке труда топ-менеджеров. Конкуренция за управленцев изменилась, а «золотые парашюты» стали скорее исключением, чем массовой практикой. Они появляются в единичных контрактах, когда речь идет о действительно эксклюзивном хантинге — ситуации, когда акционеры настаивают на конкретном кандидате с уникальным сочетанием опыта и ценностей и не рассматривают альтернативы.
Личный зачет: от чего теперь зависит доход управленца
Изменения затрагивают не только компенсации при увольнении, но и сами системы мотивации.
Первое изменение — усиление привязки долгосрочных программ мотивации к результатам.
Раньше многие компании работали по принципу удержания: если руководитель дорабатывает до определенной даты, он получает выплату. При этом уровень личной эффективности мог практически не влиять на размер вознаграждения.
Сегодня компании стремятся привязывать долгосрочную мотивацию к реальному результату — иногда не только долгосрочному, но и среднесрочному.
В 2025 году это проявилось особенно явно: в значимой доле компаний выплаты по программам долгосрочной мотивации не производились или производились не в полном объеме из-за невыполнения планов по выручке и прибыли, которые изначально закладывались как достаточно амбициозные.
Второе изменение — усиление роли личных KPI.
Раньше бонусы топ-менеджеров в основном зависели от общего результата компании — роста выручки, прибыли или доли рынка. При этом переменная часть в структуре дохода руководителя, как правило, составляла не менее трети совокупного дохода.
В ряде компаний это выглядело как «деление результата»: при достижении заданного роста часть прироста распределялась между топ-командой, и размер бонуса был пропорционален этому результату. В других случаях использовалась дискретная модель: при выполнении целевых показателей руководитель получал фиксированный бонус (например, часть годового дохода). При частичном выполнении целей бонус уменьшался пропорционально, а при их невыполнении не выплачивался.
Сейчас в систему все чаще добавляют показатели эффективности конкретного подразделения или направления. Например, для коммерческого директора это может быть рост выручки отдела продаж на 10–20%, для IT-директора — запуск ключевых цифровых продуктов в установленные сроки, для директора по операционной деятельности — снижение издержек или повышение производительности на заданный процент.
На практике это означает, что часть бонуса может сохраняться за счет выполнения индивидуальных KPI даже при недостижении общего финансового результата.
В то же время возможна и обратная ситуация: при формальном росте компании руководитель не получает полный бонус, если показатели его направления не достигнуты.
Собственники понимают: компания может не достичь целевых финансовых результатов по объективным причинам. Они стремятся сохранить мотивацию тех руководителей, которые демонстрируют сильный результат в своей зоне ответственности.
Третье изменение — фиксированная часть зарплаты растет медленнее.
В 2022–2024 годах среднеотраслевой рост совокупного дохода руководителей составлял около 20% в год, в отдельных отраслях — например, в диджитал и финансах — он был выше. В 2025 году этот показатель составил 10–15%, а в ряде отраслей остался на прежнем уровне или даже снизился за счет сокращения премиальных выплат.
В результате для топ-менеджеров становится нормой переход в новую компанию без повышения фиксированной части зарплаты, а иногда и с меньшей фиксированной частью — с расчетом на потенциальный рост дохода в будущем за счет бонусов, долей в бизнесе или других инструментов долгосрочной мотивации.
Как топ-менеджеру защитить права: базовые правила
С исчезновением «золотых парашютов» управление собственными рисками становится задачей самого управленца. Ниже — три базовых принципа, на которые стоит опираться.
1. Обратите внимание на узкие места в контракте
В контракте должны быть четко указаны:
- Размер бонуса или метод расчета. Если этого нет, компания может трактовать условия в свою пользу.
- Показатели, при достижении которых выплачивается бонус.
- Сценарии, при которых бонус сохраняется или обнуляется. К примеру, выплаты часто «сгорают», если управленец уходит к прямому конкуренту, не выполняет ключевые обязательства или покидает компанию до завершения согласованного проекта.
2. Обсудите сценарии расставания
Это самый чувствительный, но ключевой блок. Зафиксируйте следующие моменты:
- что происходит с бонусами при добровольном уходе;
- сохраняются ли бонусы при смене акционеров или стратегии, это особенно важно в сложившихся условиях;
- какие условия действуют при досрочном расторжении контракта.
3. Проверьте контракт с юристом
Покажите контракт юристу до подписания. Стороны могут по-разному понимать одни и те же договоренности. На этапе найма это редко кажется проблемой: стороны находятся в конструктивной фазе отношений и рассчитывают на долгосрочное сотрудничество. Однако при расставании каждая сторона интерпретирует договоренности в свою пользу, и тогда решающим становится, что и как прописано в контракте.
Чем прозрачнее условия на этапе заключения контракта, тем меньше вероятность конфликтов при его завершении.
Автор Анна Сус, партнер консалтинговой компании The Edgers