Лояльность и вовлеченность - это два слова, которые в управлении командами звучат почти как синонимы. Их смешивают в разговорах, в отчетах, в ожиданиях от сотрудников. Но на практике это абсолютно разные измерения. И именно из-за путаницы между ними возникают разочарования: «он же такой лояльный, но почему не тянет?» или «работает отлично, но почему уходит?».
Эти два понятия необходимо разделять.
Лояльность.
Это ответ на вопрос: “Почему человек остается в компании?
Лояльность отвечает на базовый вопрос: почему сотрудник вообще здесь?
Что удерживает его внутри компании. Страх, выгоды, эмоциональная связь или ценности?
Можно выделить четыре уровня лояльности:
1. Вынужденная лояльность, «мне некуда идти».
Человек остается не потому, что хочет, а потому что не видит альтернатив. Это может быть связано с рынком, личными обстоятельствами, неуверенностью в себе. Он присутствует физически, но включенность в работу минимальна. Работает по остаточному принципу.
2. Рациональная лояльность, «мне выгодно».
Здесь все честно и прозрачно. Сотрудник получает деньги, удобный график, понятные условия. В ответ отдает выполненную работу. Именно этот уровень часто является основой стабильных команд.
3. Эмоциональная лояльность, «мне здесь нравится».
Здесь появляется привязанность к людям, атмосфере и культуре компании. Человек начинает вкладываться больше, чем того требует его договор. По сути, ему не всё равно.
4. Ценностная лояльность, «это моя команда».
Самый редкий и сильный уровень. Здесь происходит совпадение смыслов, где человек на 100% разделяет подходы, принципы и цели компании. Он мыслит как предприниматель, берет ответственность, защищает компанию изнутри и снаружи.
Вовлеченность.
Это ответ на вопрос: “Как человек работает?”
Здесь также есть уровни.
1. Отсутствие вовлеченности, «мне всё равно».
Самый опасный тихий сценарий. Нет конфликта, нет открытого сопротивления, но и результата нет. Форма отсутствия рабочей энергии.
2. Негативная вовлеченность, «мне не нравится».
Энергия есть, но направлена против управленческой системы. Сопротивление, саботаж, токсичность. Такие сотрудники могут быть активными, но разрушающими.
3. Нейтральная исполнительская вовлеченность, «сказали — сделал».
База любой операционной системы. Человек выполняет задачи без лишней
инициативы, все стабильно и предсказуемо.
4. Позитивная вовлеченность, «мне не всё равно».
Появляется интерес к результату. Сотрудник помогает, предлагает, поддерживает. На этом уровне сотрудник влияет на среду вокруг себя.
5. Проактивная вовлеченность, «я отвечаю за это».
Максимальный уровень. Человек сам находит проблемы, предлагает решения, берет ответственность без напоминаний.
Главная управленческая ошибка, ожидать, что эти уровни автоматически совпадают.
В рабочей практике мы видим, что можно любить команду (эмоциональная лояльность) и при этом быть в конфликте с управлением (негативная вовлеченность).
Можно работать ради выгоды (рациональная лояльность) и при этом быть максимально эффективным (проактивная вовлеченность). Можно годами оставаться в компании (вынужденная лояльность) и тихо сливать результат (отсутствие вовлеченности).
Это разные оси. И пересечения дают совершенно разные типы сотрудников.
Типичные сочетания в командах.
- Рациональная лояльность (2) + нейтральная вовлеченность (3).
«Мне выгодно» + «Сказали - сделал».Это костяк любой системы. Не герои, не звезды, но именно они создают стабильность.
Не нужно пытаться зажечь их любой ценой.Правильный подход находится в обеспечении понятных правил игры, в своевременной оплате, в четких задачах, в управлении через системный менеджмент.
- Эмоциональная лояльность (3) + позитивная вовлеченность (4).
«Мне нравится» + «мне не всё равно».
Золотой фонд любой команды. Эти люди формируют атмосферу, поддерживают культуру, тянут за собой других. Их нельзя воспринимать как должное. Их нужно замечать, усиливать, развивать и беречь.
- Вынужденная лояльность (1) + низкая или негативная вовлеченность (1–2).
«Мне некуда идти» + «мне всё равно / мне плохо»
Самая сложная группа. Застрявшие, выгоревшие и потерянные. Они редко создают открытые проблемы, но размывают среду, тянут вниз стандарты и энергию команды.
Здесь важно принимать решения. Либо пытаться реанимировать через работу с состоянием и задачами. Либо честно расставаться.
Нельзя вдохновить всех одинаково, сделать всю команду сверхвовлеченной или построить систему управления только на ценностях, если вы не компания с возможностью платить кратно выше рынка и отбирать исключительно A-players (подробнее об ABCDE-players в этой статье).
Зато можно и нужно видеть, на каком уровне находится каждый сотрудник, не путать лояльность с вовлеченностью, управлять не массой, а конкретными людьми, подбирать инструменты под конкретные уровни лояльности и вовлеченности, а для этого необходимо четкая диагностика.
P.S. HRBP Panga Group Дмитрий Курочкин